Concretizado o sonho de TER… e agora? Tempo para soluções low cost advisory

16 07 2010

Maria João Silva

Nos dias que correm, muitos são aqueles que procuram uma vida mais tranquila, longe do rebuliço da cidade e em perfeita harmonia com a Natureza. Quando decidem fazê-lo, muitos ambicionam recomeçar e apostar num novo rumo profissional, sendo que, em alguns casos, isso significa concretizar um sonho de vida: possuir um TERTurismo em Espaço Rural.

As motivações, para tal, são inúmeras: uma forte ligação à terra onde se nasceu, uma herança familiar constituída por um terreno ou um edifício com (ou onde se crê que exista) um forte potencial turístico, uma boa reforma ainda em idade activa, e sobretudo o desejo de bem receber.

As motivações para TER são de facto as mais diversas, sendo que as apresentadas não abarcam certamente nem um terço das possíveis. Porém a realidade é que, na grande maioria dos casos, os actuais proprietários de espaços rurais não possuem formação na área do turismo, nem encaram esta actividade como um negócio que tem de ser viável, competitivo e com um papel muito importante no desenvolvimento turístico da região onde se insere. Denota-se sem dúvida, uma vontade extrema em bem servir os hóspedes, em garantir que estes ficam satisfeitos com o serviço prestado e o produto encontrado, mas no entanto e, em simultâneo, assiste-se a fortes lacunas do ponto de vista da gestão, do poder negocial e da capacidade para comunicar e desenvolver diferentes canais de distribuição, lacunas estas que acabam por condicionar a viabilidade de muitos dos TER’s localizados em território nacional.

A sobrevivência desta tipologia de empreendimentos turísticos exige cada vez mais a qualificação da oferta existente através da manutenção de redes de apoio à gestão que vão muito além das estruturas de distribuição existentes.

Estas redes de apoio à gestão, baseadas num modelo integrado, devem ter por objectivo potenciar sinergias entre distintas unidades por forma a garantir uma redução dos custos de operação, uma maximização dos esforços de distribuição e comunicação, uma melhor adaptabilidade do produto às necessidades do(s) mercado(s), uma maximização do potencial turístico da propriedade e, consequentemente da região enquanto destino TER de referência, num  panorama global cada vez mais competitivo.

Não obstante, esta gestão integrada que poderá passar pela operação de uma central de compras, marketing e reservas dedicada, bem como, por exemplo de um serviço de lavandaria conjunto, pressupõe-se que cada TER deverá manter a identidade e o carisma que o caracterizam, enquanto espaços de alojamento único, de resguardo, tranquilidade, contacto com a natureza e interacção com as pessoas e a envolvente, sendo estes os factores diferenciadores que lhe permitem sobreviver num mercado tendencialmente mais competitivo. O turista que procura esta tipologia de empreendimentos turísticos pretende beneficiar de um serviço mais personalizado, menos massificado e, acima de tudo, tirar proveito da autenticidade inerente a estas propriedades.

Foi a pensar nas necessidades práticas inerentes à gestão destas pequenas unidades de Turismo em Espaço Rural e nas iniciativas castradas pela falta de recursos, que criámos uma solução de  low cost advisory que permite a operacionalização destas redes de gestão integradas e, a nível individual, dar resposta às necessidades dos proprietários e potenciais proprietários de TER’s ou de outras unidades de alojamento de pequena dimensão, com capacidades de investimento mais reduzidas, mas que ambicionam servir com excelência o sector do turismo nacional. Com esta abordagem pretende-se não só envolver o investidor em todo o processo de concepção e materialização do seu sonho de TER, mas também ensiná-lo e prepará-lo para algumas das realidades inerentes ao sector da hotelaria para as quais poderá não estar preparado devido à sua falta de experiência no sector.

Foquemo-nos por exemplo na região do Alentejo, onde os TER constituem a principal tipologia de empreendimentos turísticos. Num futuro próximo, os cerca de 35 projectos turísticos existentes para a região já terão sem dúvida alguma, ultrapassado em número de camas e, muito provavelmente, afectado a oferta das cerca de 170 unidades de turismo em espaço rural existentes actualmente na região. A força de vendas de que os novos empreendimentos turísticos irão beneficiar, alguns geridos por marcas internacionais (Hyatt Hotels & Resorts, Alila Hotels & Resorts, Banyan Tree, entre outras), seguramente limitará a visibilidade dos TER, sendo por isso essencial que estas unidades de alojamento se unam com o intuito de se promoverem de uma forma mais eficaz e agressiva. Ainda relativamente aos TER do Alentejo, diríamos que a profissionalização e promoção conjunta contribuirão igualmente para, mais do que tudo a nível internacional, potenciarem um destino turístico distinto daqueles a que os mercados externos estão habituados a associar à imagem de Portugal.

À semelhança do que acontece em destinos como a Provence, a Córsega, a Galiza, entre outros sub-destinos que se caracterizam pelo seu ambiente rural, é plausível acreditar que também Portugal tem regiões que assim se possam vir a afirmar no panorama turístico global. Para tal, é necessário que se criem mecanismos que promovam a cooperação e qualificação da oferta rural existente e potencial, e que se disponibilizem ferramentas que permitam a estas unidades estar a par da realidade do sector. É igualmente fulcral a existência de recursos humanos especializados que apoiem estes TER na adaptação às exigências do sector.

É de felicitar todos aqueles que desejam empreender e que escolhem o turismo e a hotelaria para o fazer. No entanto, cabe-nos alertar para a necessidade deste investimento de vida ser feito em consciência e de forma sustentável, tendo em conta as tendências de mercado, os factores críticos de sucesso da operação, bem como as oportunidades e as ameaças inerentes a esta tomada de decisão, sendo que, no caso do sonho TER há que é garantir que o sonho ao materializar-se seja um sucesso e uma referência não só para o proprietário, bem como para todos aqueles que poderão vir a beneficiar do mesmo.

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Gestão de valor – a “bússola” dos investimentos hoteleiros

23 02 2010

in Revista Hotelaria

Gonçalo Garcia

Da última vez em que tive a oportunidade de expressar algumas ideias para esta publicação foquei a importância d conhecimento efectivo de mercado na tomada de decisão por parte dos investidores e promotores de projectos turísticos, tendo feito o contra-balanço entre as decisões assentes na razão Vs. decisões assentes na emoção.

Como resumo, é fundamental decidir em consciência o melhor caminho a seguir de modo a constituir um produto turístico (concentrando-nos em produtos hoteleiro) que dê respostas às necessidades do potencial consumidor bem como às expectativas do investidor. E nesta matéria a informação de mercado é preponderante para auxiliar à clarificação do melhor caminho a tomar.

Porém, e quando se trata de desenvolvimento de projectos hoteleiros de maior ou menor dimensão, e dado a quantidade de especialidades envolvidas na constituição daqueles produtos, aos quais se exige coordenação e desenvolvimento integrado das diversas peças envolvidas, possuir apenas a correcta informação de mercado é como saber o destino sem ter forma de o alcançar.

Ao planeamento e conceptualização de produtos hoteleiros, independentemente dos segmentos a que se dirigem, seja desde os hostels & budget hotels a resorts e conjunto turísticos de luxo, predomina uma característica comum. A inexistência de uma “fórmula mágica” na qual se introduz os factores obtidos com a informação de mercado devolvendo o produto mais apropriado que satisfaça expectativas de potenciais clientes (turistas) e investidores / promotores.

Sabendo que a constituição de um produto hoteleiro é uma “viagem de longo-curso”, possuir a correcta informação de mercado é como ter uma luz a iluminar as condições do terreno no ponto de chegada, mostrando claramente para onde se quer ir. Contudo, há medida que se vai avançando no terreno, vai-se encontrando percalços, desvios, problemas que obrigam a decisões momentâneas, que condicionam o resultado final, quer do ponto de vista de produto a oferecer ao turista quer da rentabilidade para os investidores / promotores.

E é nesta matéria que surge a não menos importante Gestão de Valor. A Gestão de Valor, ou pomposamente “Value Engineering”, consiste na análise e acompanhamento das fases estratégicas de definição do projecto, nomeadamente elaboração de masterplan, elaboração de Projecto Geral de Arquitectura e elaboração de Projecto de Execução.

A análise e acompanhamento dos outputs de cada uma das fases mencionadas, permite encontrar alternativas às soluções  projectadas de modo a optimizar a relação funcionalidade / custo de investimento, tendo implicações directas na relação triangular “produto / experiência para o turista – optimização de operação e performance hoteleira – investimento ajustado”.

De facto, ter a visão e o conforto de se saber para onde se deve direccionar um projecto hoteleiro, é possivelmente a decisão mais relevante a tomar durante todo o processo de desenvolvimento. No entanto, conhecer apenas o resultado que queremos atingir, não providencia garantias de o conseguirmos dentro dos parâmetros expectáveis. É necessário, e recorrendo a uma analogia de navegação, corrigir por vezes a rota seguida de modo a evitar, contra-tempos mantendo simultaneamente o “barco” alinhado com a estratégia definida.

 Neste sentido o processo de Gestão de Valor (Value Engineering) permite, de forma integrada com as restantes equipas de especialidades, nomeadamente, arquitectura, engenharias, paisagismo, decoração, cost planners, urbanistas entre outros, ir ajustando o projecto de desenvolvimento de modo a proporcionar o melhor produto ao melhor custo de investimento.

É durante as primeiras fases de desenvolvimento de um projecto que a Gestão de Valor (Value Engineering) tem maior incidência. Esta característica é facilmente compreensível na medida em que é na fase inicial que existe maior indefinição do produto, havendo por conseguinte mais margem de manobra para optimização. Numa primeira fase conceptual, a Gestão de valor incide muito sobre as relações funcionais dos espaços, quer em termos de alocação de áreas quer em termos da própria relação intra-áreas. O resultado desta intervenção traduz-se na optimização da operação, reflectindo por consequente em menores despesas operacionais. Por outro lado, ao constituir um produto articulado de forma a proporcionar experiências únicas aos turistas, verifica-se uma optimização das receitas geradas, significando melhores índices de performance. Assim, observa-se que numa fase conceptual de produto, a Gestão de Valor actua de forma a optimizar as duas vias que possibilitam a maior ou menor rentabilidade de projectos, nomeadamente através da minimização das despesas e maximização das receitas.

À medida que o projecto de desenvolvimento vai ganhando consistência e detalhe, a optimização proporcionada pela Gestão de Valor incide mais ao nível técnico. Continuando presente a busca pela melhor relação funcional ente áreas, consideram-se igualmente outras áreas de intervenção que permitem controlar os custos de investimento, nomeadamente:

  • Eficiência Energética;
  • Sinergias entre recursos existentes e capacidade de auto-geração energética;
  • Análise da adequabilidade e durabilidade dos materiais seleccionados;
  • Análise dos projectos de especialidades e eventuais reestruturações de projectos;

Com a aproximação dos projectos de execução, a Gestão de Valor vai diminuindo a sua intervenção directa, na medida em que a maioria dos ajustes ao projecto já foram sendo tomados, limitando deste modo o papel da Gestão de Valor à fiscalização e cumprimento do plano definido.

Entende-se portanto que o desenvolvimento de projectos turísticos, com especial enfoque nos projectos hoteleiros, tem grande complexidade de processo, e se a informação de mercado providencia as pistas do resultado que se quer atingir, a Gestão de Valor providencia a “navegação” necessária a desenvolver para obter os resultados de forma mais eficiente e dentro dos parâmetros de investimento adequados ao produto pretendido.





Futuro do Turismo Residencial na Madeira em Análise

21 01 2010

ILM e IRG unem esforços na implementação do “Residential Tourism Monitor Madeira”

O Residential Tourism Monitor é um barómetro de conhecimento inovador que, desde 2007, tem vindo a ser desenvolvido pela ILM nos principais destinos de Turismo Residencial nacionais, como o Algarve e Alentejo, com o objectivo de fornecer ao mercado informação actualizada e pormenorizada sobre a procura de imobiliário turístico para Portugal.

É neste âmbito, que a ILM Advisory, agora em parceria com a IRG International Realty Group /CHRISTIE’S GREAT ESTATES, se propõe a avaliar o potencial da procura de mercado turístico imobiliário da Madeira, numa operação que será realizada durante as próximas 12 a 15 semanas.

Os resultados da análise terão por base a leitura crítica, por parte das duas empresas especialistas, de um vasto número de dados , decorrentes das entrevistas a desenvolver no terreno a proprietários e potenciais proprietários de imobiliário turístico na Região, informação que constituirá a base que permitirá identificar a importância real e potencial dos principais mercados de procura na Madeira e caracterizar o seu perfil de uma forma bastante detalhada.

Entre as características base que compõem o perfil, quer do proprietário actual, quer do potencial proprietário, salienta-se a origem e nacionalidade, o estrato etário, composição familiar e escalão derendimentos.

Outras características como, por exemplo, o orçamento disponível para a compra da propriedade, os tipos e tipologias de produto mais procuradas, a localização preferencial e os equipamentos e serviços mais valorizados são também aferidas, de forma a determinar as actuais tendências da procura ao nível da definição do produto imobiliário turístico.

Estas informações assumem particular interesse no destino em análise, no qual existe uma significativa intenção de investimento com oferta, maioritariamente, em fase de projecto, que poderá tirar partido da informação na eventual redefinição ou redesign do produto.

De salientar também a análise do perfil de lazer, factor extraordinariamente importante com matizes e alternativas tão variadas que vão desde a preferência das idas à praia ou o contacto com a natureza, do repouso às caminhadas a pé, da prática do golfe à participação em eventos culturais, enfim, de tudo aquilo que permite definir e caracterizar a própria estratégia de um destino turístico, conhecimento vital em termos da análise da concorrência internacional.

Este conhecimento é tão mais importante se atendermos ao facto de que actuais e futuros proprietários, Nacionais ou Estrangeiros, quando consideram comprar imobiliário turístico não deixam certamente de avaliar outros países que concorrem directamente com Portugal, nomeadamente destinos tradicionais como Espanha, França, Itália e Grécia, devido a razões ou motivações semelhantes aos nossos, tais como o clima, a proximidade de família e amigos que já compraram, a cultura e população locais e o preço das propriedades.
Este estudo constituirá uma ferramenta de análise com grande relevância para os diversos intervenientes no mercado turístico da Região, quer na Madeira quer no Porto Santo.
De forma a permitir a sua concretização, a intenção da ILM e da IRG International Realty Group é a de proporcionar a um grupo restrito de Entidades o acesso exclusivo a este estudo que, no caso dos Promotores, será complementado com uma análise específica dos seus projectos por forma a determinar a adequabilidade dos mesmos às tendências de mercado que o estudo vier a identificar.

O MONITOR MADEIRA representará certamente, para actuais e futuros investidores, uma oportunidade de conhecimento essencial para a validação estratégica dos seus empreendimentos, em suma, uma valiosa ferramenta de análise de gestão.





Portugal 2.010 – ODISSEIA NO ESPAÇO

20 01 2010

Rita Antonieta Neves

O trabalho de estratégia, planeamento e estruturação que o Turismo de Portugal tem vindo a desenvolver, nomeadamente com a criação de instrumentos de trabalho como o PENT ou o “business plan” dos 10 produtos estratégicos, foi crucial na afirmação do Turismo enquanto uma das mais importantes actividades económicas nacionais.
Infelizmente todos temos consciência que se trata de um sector de actividade muito transversal, logo com variáveis em termos de estruturação do produto e optimização da oferta que não são facilmente controláveis. E a tão afamada, desejada e necessária cooperação ao fortalecimento de Portugal enquanto destino turístico no panorama global tem sido uma missão que depreendemos ser difícil de alcançar pois também nós constatamos que a oferta no destino Nacional continua muito centrada em sim mesma, nos seus objectivos individuais e altamente dependente de uma operação turística baseada num modelo de massas, e que insiste em continuar a ignorar as tendências globais em termos da organização da oferta em função dos perfis individuais da procura na busca por experiências únicas, autênticas e memoráveis.
A crise, as preocupações ambientais, a segurança, a democratização da informação, das novas tecnologias e dos transportes aéreos, a escassez de tempo e as novas formas de socializar e comunicar são alguns dos factores que tem vindo a romper com o status quo instalado da operação turística, provocando grandes alterações ao nível da gestão dos destinos e de cada recurso turístico, seja este um hotel, resort, operador turístico, museu, monumento nacional, meio de transporte ou sistema de informação, impondo a necessidade de re´pensar estratégias, modelos de desenvolvimento, gestão, marketing e vendas.

Da entidade máxima responsável pelo desenvolvimento do destino, sub-destinos e produtos e sub-produtos, espera-se uma estrutura cada vez mais clara, aberta e de fácil acesso. Reforçando, por um lado, o seu papel de parceiro que deverá disponibilizar e partilhar informação actualizada sobre as alterações e tendências do mercado e os objectivos traçados por destino e produto. E por outro, o papel de líder responsável por colocar Portugal no “top of the mind” dos turistas nacionais, espanhóis e de todo o mundo, independentemente da sua motivação, promovendo Portugal não apenas como um espaço geográfico mas acima de tudo como um palco de experiências únicas e memoráveis. O líder que deverá ter a capacidade de envolver a comunidade na definição da mensagem que melhor descreve o destino e na partilha de histórias, imagens e das experiências turísticas que a “primeira aldeia global” tem para oferecer, tirando partido do capital humano hospitaleiro que nos caracteriza.

A procura por autenticidade e “edutainment” já há muito que deixou de ser uma tendência. O turista é cada vez mais independente. Não tem tempo para planear, é um cidadão do mundo e tem consciência do quanto a vida é efémera. Vive intensamente, partilha experiências e pertence a grupos de interesse. E Portugal para o conquistar vai ter obrigatoriamente de se adaptar às suas necessidades.

A oferta indiferenciada deixou de fazer sentido e hoje a compra de uma viagem turística não se resume à escolha de um destino, um voo, e um hotel. A viagem começa online, é influenciada por opiniões, fotografias, vídeos, etc e é ditada por uma motivação, sendo que a força do destino e da experiência turística que este proporciona será tão forte quanto a capacidade que este tem em: 1) Captar a atenção do turista, 2) Articular a oferta global em função das necessidades e motivações individuais de cada turista. Seja esta oferta composta por mega resorts, hóteis 5 estrelas ou alojamento local, empresas de animação ou de gestão de património, experiências ou de contadores de histórias, tour operadores, aviação, DMC´s, rent-a-car ou rent-a-burro. 3) Garantir a qualidade da experiência no local, 4) Capacidade de reter este novo “amigo”, manter a relação que iniciou com esta viagem mesmo após o seu regresso e a capacidade de o envolver ao ponto de garantir a partilha da experiência que este teve no destino. Em termos de produto ajustado, o sucesso passará por organizar toda oferta e garantir que quer o turista directamente quer um agente de viagem têm acesso a uma ferramenta que espelha de forma virtual a riqueza e malha consolidada da oferta que cá existe e lhes permite construir de uma forma prática, objectiva e completa uma experiência turística única e ajustada às suas necessidades. Uma ferramenta que agregue toda a oferta e que a disponibiliza de forma prática, fácil, memorável, individual e de fácil acesso, a todos os potenciais turistas para Portugal, agregando recursos e distribuindo-os de forma composta em função da experiência que cada turista deseja viver, no tempo que tem disponível e em função do orçamento que deseja gastar.

A não aplicação das novas técnicas IT na composição deste produto, na comunicação, marketing e vendas é hoje um entrave à afirmação e performance de qualquer destino turístico. O marketing como o conhecemos está gradualmente a ser substituído por um novo marketing que utiliza ferramentas inovadoras que entre outras incluem CRM, geo-marketing, marketing viral, buzz marketing e comunicação 2.0, e-marketing, e-commerce, mobile marketing etc. e o mix destas novas ferramentas, maioritariamente low cost de efeito rápido tende a ter um peso cada vez maior na persecução dos objectivos nacionais.





CONSUMO DE HOTELARIA DE LUXO EM CRESCIMENTO

20 01 2010

De acordo com os resultados do estudo “Vila Joya Luxury Hotel Survey” * sobre o consumo de hotelaria de luxo, os consumidores, nacionais e internacionais, tencionam em 2010 aumentar o seu consumo hotelaria de luxo, viagens e gastronomia gourmet.

O “Luxury Hotel Survey” desenvolvido em Dezembro 2009, pelo Hotel Vila Joya em parceria com a ILM e a Yellow Kite, conclui que em 2010 e, comparativamente com 2009, 86% dos inquiridos estão dispostos a gastar o mesmo ou mais na compra de produtos de luxo, nomeadamente em hotéis e viagens.

66% dos inquiridos afirmam ter, em 2009, gasto mais em produtos de luxo do que nos anos anteriores, facto que atesta a dinâmica deste segmento de mercado e o seu potencial de crescimento em 2010.

Segundo o estudo, o orçamento disponível para a compra de bens/serviços de luxo, como viagens, hotéis, restauração gourmet, roupas e carros, ronda os 15% do rendimento anual.

Entre as marcas identificadas no estudo como marcas de luxo estão a Mercedes, para o sector automóvel, a Armani no vestuário, Moët & Chandon no sector das comidas e bebidas e, Ritz na hotelaria.

Um dos objectivos chave do estudo consistiu em identificar os factores que maior influência têm sobre o consumo de luxo e pelos quais o consumidor está disposto a pagar mais. O topo é ocupado pelo Serviço seguido pela Qualidade.

O estudo revela ainda que, a escolha de um hotel de luxo está muito dependente das condições que este proporciona para o Relax e para usufruir de excepcionais experiências gastronómicas. Uma prova disso é o facto de 51% dos inquiridos ter afirmado ter consumido uma refeição gourmet nos últimos meses, 25% ter assumido que o faz todos os meses e 42% a cada três meses.

Os artigos de luxo para o lar foram apontados como sendo aqueles onde as intenções de consumo tende a diminuir em 2010, contrapondo com a intenção de aumento no consumo de viagens.

Os resultados completos do estudo, que também indica os factores que determina a escolha dos consumidores de luxo, poderão ser acedidos através da ILM.Vila Joya Luxury Hotel Survey





BOOST FOR LUXURY TRAVEL SECTOR

20 01 2010

Consumers living in Portugal or planning to visit the country this year are looking to spend more on luxury travel, hotels and fine dining, according to the results of a recent survey*.

The Luxury Lifestyle Survey, conducted last month by Vila Joya, Portugal’s only 2* Michelin restaurant & hotel, in partnership with ILM Advisory and Yellow Kite Luxury Lifestyle Marketing & PR, showed that 86% of respondents are willing to pay the same or more for luxury items in 2010 than they did in 2009, with a particular emphasis on travel and hotels.

This corresponds with 66% who said they spent the same or more on luxury items in 2009 compared with previous years – positive signs for economic growth and an increase in consumer spending in 2010 in the luxury sector.

Moreover, it was shown that consumers in 2010 are willing to spend up to 15% of their income on luxury items – defined as travel, hotels, fine dining, clothes and cars.

Leading brand recognition – without prompting – provided names such as Mercedes heading the luxury car sector, Armani the clothing sector, Moët & Chandon the food and beverage sector, and Ritz the international hotel sector.

A key element of the survey looked at what influenced people to spend more in the luxury sector, and why in fact they would pay more for it. Service came out clearly at the top, with nearly 50% of all respondents citing this as the defining factor in the decision to spend more on a luxury product versus a normal product. Quality was the next key factor, understandable for a product costing more than average.

Key motivators for choosing luxury hotels ranked relaxation as number one followed very closely (with less than one percentage point) by wine & gastronomy – a point proven by the fact that 51% of respondents had enjoyed a fine dining experience within the previous month, 25% regularly enjoy one each month, and 42% at least every three months. 60% usually spend less than €250 per meal but one respondent did admit to spending €3500 on his last meal!

Home luxuries were the products on which 38% of the respondents cut their expenditure in 2009, and the one on which they are planning to cut more during 2010. On the other hand, travel experiences are the luxury products on which people are willing to pay more during 2010, something mentioned by 41% of the respondents.

The specially-invited group of luxury lifestyle buyers had the following demographic – 48% of the respondents earn more than €125,000 per annum, 89% have completed college/university, 32,86% were aged between 30 & 39 and 40% between 40 and 55.

The full results of the survey, which also assesses the factors that determine customer choices in the luxury sector, are available from ILM.

*The Luxury Hotel Survey was conducted between 16-29 December 2009 among 210 participants. Over 67% of all nationalities currently live in Portugal, with the remainder being regular visitors and/or second homeowners. All results have been independently verified by ILM Advisory.
Vila Joya Luxury Hotel Survey





10-10-10 radiografa mercado turístico

18 11 2009

 O estudo ten/ten/ten consiste numa análise trimestral do imobiliário turístico em Portugal. Lançado ainda em 2008 conta com o contributo de dez dos maiores investidores nacionais no imobiliário turístico, bem como dez dos maiores mediadores imobiliários. Cada uma das entidades seleccionadas responde a dez questões. Uma vez trabalhadas as respostas fornecem indicadores qualitativos e quantitativos da dinâmica do mercado turístico.

Entre os dados obtidos salientam-se as nacionalidades que mais procuram o turismo residencial em Portugal, evolução das vendas e aluguer de imobiliário turístico, confiança no mercado, tipos e tipologias mais vendidas, mercados turísticos que mais concorrem com Portugal e factores decisivos na compra de uma unidade de turismo residencial. Com este estudo o Grupo ILM visa contribuir para informar os investidores, bem como a opinião pública quanto à evolução da procura turística em Portugal.

Esta análise constitui um barómetro do mercado, sendo útil como fonte de informação para a actividade do Grupo ILM de assessoria no planeamento e concepção, gestão de projecto e operação de activos turísticos. No leque de entidades que participam neste estudo surgem as seguintes:

 

Promotores:

  • Norte Golfe Promoções Turísticas e Imobiliárias, S.A.
  • Bom Sucesso – Óbidos Empreendimentos Turísticos, S.A.
  • ORIZON CAMPOREAL S.A.
  • MSF – TUR.IM, SGPS, S.A.
  • Newlyn Portugal
  • Pestana Imobiliária
  • Vale do Lobo, Resort Turístico de Luxo, S. A
  • Grupo Oceânico
  • Aquapura
  • Grupo Duarte

Mediadores

  • IRG International Reality Group
  • Atlantic Estates
  • Abacus Savills
  • Garvetur
  • John D Griffiths
  • Prunty’s Overseas Properties S.A.
  • Sadlers  – Knight Frank
  • Winkworth – Algarve
  • Consultan
  • Engel and Volkers