Fractionals, uma solução ajustada à nova realidade do mercado

2 09 2010

ggarcia@ilm-ilmgroup.com

Gonçalo Garcia - Senior Analyst ILM Advisory

Os fractionals apresentam-se como uma forma de propriedade fraccionada, ainda que tenham associados todos os direitos e deveres inerentes à propriedade plena. Um tipo de propriedade que em vez de ser detida a 100% por um proprietário, tendo o usufruto livre do imóvel em qualquer altura do ano, o fractional permite ao seu proprietário possuir uma percentagem da totalidade da propriedade, usufruindo da utilização da sua propriedade num período designado.

Deste modo o fractional apresenta-se como uma alternativa de investimento em propriedades Premium (normalmente localizado em resorts exclusivos ou cidades) para uma franja de segmentos de mercado que não possuem a capacidade económica para uma aquisição plena ou que, possuindo a capacidade económica, não possui a disponibilidade de tempo para usufruto em qualquer período do ano.

Este corresponde de resto ao perfil do potencial comprador de fractionals identificado por um estudo internacional efectuado no final do ano passado. Salienta-se no referido estudo que para o mercado Europeu o potencial comprador de fractionals é um indivíduo astuto com um património pessoal bastante elevado. São normalmente indivíduos que experienciaram a propriedade plena quer em imóveis de luxo, yatchs, carros de luxo, ou jactos particulares, compreendendo os elevados custos de capital que aquele tipo de propriedade lhes acarretava.

No que concerne às localizações denota-se uma preferência por imóveis enquadrados em locais pitorescos e de elevada beleza natural. A proximidade a locais que proporcionem actividades, como praias, golfe, trilhos de natureza, esqui e outros apresentam-se igualmente como factores diferenciadores e decisivos na escolha do potencial comprador fractionals.

A relação dos fractionals com o Hospitality sector, nomeadamente com algumas das mais visíveis marcas hoteleiras (Fairmont Resorts, Raffles, Ritz-Carlton, Banyan Tree, Conrad Hilton, Four Seasons), e a possibilidade de enquadrar este produto em programas de trocas de direitos de utilização (Exchange) geridos pelas marcas hoteleiras ou outras associações, confere mobilidade ao proprietário de fractional, sendo claramente um dos factores decisivos na escolha do potencial comprador.

Os fractionals são ainda um produto recente no contexto europeu. Muito promotores estão a optar por este tipo de produto pela sua flexibilidade, e pela possibilidade de praticar valores de vendas num patamar inferior ao da propriedade plena. Contudo o crescimento das vendas estará sempre relacionado com a retoma económica e o aumento da apetência para a aquisição de produtos imobiliários, assim como pela disponibilização de mecanismos de financiamento do produto (este é ainda uma das principais barreiras).

Porém deve-se salientar que neste sentido já se encontram algumas soluções no mercado, de destacar no Reino Unido soluções de financiamento para fractionals até um máximo de 50.000 € sem recurso a garantias bancárias.

Assim, e com desafios e obstáculos por ultrapassar nomeadamente ao nível legal e de acesso a crédito, os fractionals posicionam-se como um produto bastante apelativo para um segmento de mercado que apesar da conturbada crise económica, não prescinde do nível e estilo de vida habitual, sendo esta uma solução ajustada à nova realidade de mercado, e uma clara oportunidade para promotores e clientes finais.

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Turismo Residencial – EXAME Entrevista Andrew Coutts

21 07 2010

Andrew Coutts

EXAMEQue regiões do país reúnem o maior nome de projectos e os empreendimentos de maior envergadura?

Andrew Coutts – O desenvolvimento do turismo residencial está historicamente, desde a década de 60, mais concentrado no Algarve e como tal é aqui que está concentrada a maior fatia de projectos resort e a maior fatia de investimento actual. Além do Algarve podemos considerar existirem na oferta actual de resorts mais 3 pólos, sendo estes o Oeste, que foi ancorado pelo Marriott Praia Del Rey em meados dos anos 90, o Alentejo litoral, ancorado por Troia e o Alqueva. Nestes o Oeste destaca-se pelo seu estado de desenvolvimento mais avançado, com grande parte dos projectos ou em operação ou em fase de desenvolvimento avançado. Podemos considerar o Alqueva quase como sinónimo do grande projecto Parque Alqueva que ao que sabemos está a avançar a bom ritmo com o investimento nas componentes hoteleira e golfe. Mas além deste sabemos que outros projectos estruturantes estão a avançar no Alqueva, entre os quais a Herdade do Mercador da L’And. O Alentejo Litoral foi por certo o destino de turismo residencial nacional mais penalizado de todos, pelo impasse de quase duas décadas a que se viu sujeito. A luz verde é uma realidade muito recente que a Sonae, a Amorim, a família Espírito Santo e o Grupo Queiróz Pereira agarraram com toda a força e cujos resultados estão à vista de todos, através das unidades de imobiliário já construídas, dos hóteis em operação, dos contratos de gestão já assinados entre a Herdade da Comporta e a Amãn, a candidatura à  Ryder Cup, etc.

EXAME – Face aos investimentos que estavam previstos, em que fase se encontram esses mesmos projectos?

Andrew Coutts – Não seria correcto avançar com um número relativo ao investimento que está a avançar e ao que aparentemente está suspenso ou mesmo cancelado, porque neste momento é impossível saber de todos os projectos resort anunciados quais é que estão realmente a avançar, de que forma, a que ritmo e em que fase. Sabemos que no Algarve, projectos como o Resort da Quinta da Praia ou Hilton Alvor, da HN, o Eden Resort, do Grupo Duarte, a Quinta do Freixo, da UIP, o Monte Rey, da Aliber ou o Longevity, avançaram ou estão a avançar. E que no Alentejo Litoral o mesmo acontece com projectos como o Troia Resort, a Herdade da Comporta ou o Costaterra, ainda que a ritmos diferentes e em diferentes fases de desenvolvimento. Mas não nos podemos esquecer que esta crise teve origem num housing crash global, e que estamos a falar de um sector altamente dependente de investimento, que foi fruto de uma especulação desmesurada e altamente dependente de mercados como a Inglaterra, a Irlanda e a Alemanha, onde a crise provocou sérios danos.

EXAME – Quais estão parados e porquê?

Andrew CouttsParados, suspensos ou à procura de investidores estão a grande maioria dos projectos resort planeados. Porquê? Porque estavam numa fase de desenvolvimento que lhes permite esse “wait & see”. Porque os bancos deixaram de injectar dinheiro. Porque os impactes desta crise no sector foram demasiado sérios e graves, veja-se o que aconteceu na vizinha Espanha que estava numa curva de desenvolvimento de produto muito mais avançada e que de repente se viu com projectos em construção completamente abandonados, promotores na bancarrota, etc. Em Portugal o caso mais flagrante verificou-se em Porto Santo, no Colombo’s Resort. Este projecto está completamente suspenso por falta de liquidez financeira para avançar. Facto que levou inclusive à retirada do projecto da Starwood.

EXAME – Quais é que, ainda assim, estão a evoluir?

Andrew Coutts – Por exemplo os mencionados nas respostas anteriores.

EXAME – Que regiões têm sofrido mais com a crise?

Andrew CouttsA crise é global! Mas sem dúvida que está a causar mais impactes nos destinos que se encontram num estado de desenvolvimento turístico mais avançado, onde a oferta é maior, que no caso de Portugal é sem margem para dúvidas o Algarve, nomeadamente nos extremos, ou seja no Barlavento e Sotavento. Mas é como lhe digo a situação no Oeste e no Alentejo Litoral não está muito melhor e com a agravante de, em especial no último caso ainda não se ter afirmado enquanto destino turístico.

EXAME – Quais são as suas expectativas em relação ao desenvolvimento de todos os projetos anunciados?

Andrew CouttsÉ um facto que as crises são cíclicas e que a procura vai regressar mas não podemos pensar que tudo vai continuar igual. O mercado mudou e urge questionar até que ponto o perfil do proprietário de imobiliário turístico terá mudado ou estará a mudar com esta crise, em termos de comportamento. Quais os mercados geográficos emissores que mantêm a apetência de compra de propriedade de imobiliário turístico? Qual o perfil destes potenciais compradores – o que os motiva? Qual o “budget” que têm disponível, que tipo de produtos procuram e para que usos? Etc. Do mercado e dos investidores que estão neste impasse de decisão face aos seus investimentos espero este pragmantismo e esta capacidade de re’pensar os projectos planeados. Reza a história que “the fit will survive”.

EXAME – Quais os grandes desafios que os promotores enfrentam actualmente? Como referi anteriormente conhecer a procura e ajustar as respostas às suas necessidades.

Andrew Coutts – A segmentação, o “add value” decorrente de políticas de serviço diferenciadas, o “targeting”, o “customer relationship management”, a cooperação entre “players” e entidades envolvidas na cadeia de valor assumem agora uma importância acrescida. Assim como a inovação de produto e de “pricing”, através de produtos “tailor made” e estruturas de preço flexíveis e integradas com a utilização de infra-estruturas de lazer – golfe, centros de wellness, equipamentos náuticos. Devemos questionar se esta não será a altura indicada para a entrada de novos modelos de negócio, como os “fractionals”. Um artigo recente do Financial Times, assinado por Graham Norwood, identifica os fractionals como a solução de sonho para quem quer gozar uma propriedade de férias por um período anual limitado, uma vez que permite que o custo da propriedade seja dividido por mais do que um proprietário e como tal baixar substancialmente o valor individual do investimento. É um facto que em épocas de recessão o número de pessoas que se pode dar ao luxo de comprar uma unidade de imobiliário turístico no valor de 1 milhão, 1 milhão e meio e por aí em diante é ainda mais limitado.

EXAME – E quanto já perderam com o facto de os seus projectos estarem parados?

Andrew Coutts – Quando se fala em perca, e sobretudo em projectos turísticos, deve-se ter em consideração dois grandes parâmetros, nomeadamente: a perca decorrente da não concretização de transacções económicas, estando esta intimamente relacionada com projectos em fase de comercialização / operação, e a perca decorrente do custo de oportunidade.   É sobretudo esta última noção que mais “dores de cabeça” tem trazido aos promotores nacionais. Estes dois patamares correspondem a critérios tangíveis e intangíveis, facto pelo qual se torna muito complicado quantificar o valor da perca. Se por ventura a perca decorrente pela não concretização de transacções económicas é algo que possa ser estimado com relativa sensibilidade, já as questões associadas a factores de credibilidade, confiança, e percas decorrentes de alternativas de investimento não concretizadas apresentam um elevado grau de incerteza e quantificação.

Para além do mais, e sendo certo que o turismo é um sector de actividade compósito e transversal a diferentes sectores de actividade, pode-se afirmar que a perca originada pela estagnação económica que se tem verificado, tem repercussões não só directas para os próprios promotores, como também representa uma diminuição do contributo que aqueles projectos poderiam proporcionar para a economia nacional.   Assim sendo, quando se fala em dimensão da perca, é importante ter a noção que esta não se restringe apenas à questão material de não efectivação de transacções económicas, tendo igualmente um grau de intangibilidade e transversalidade à economia nacional, podendo-se afirmar que esta é considerável.





Imobiliário e turismo factores críticos de convergência

16 07 2010

Andrew Coutts

O volume da oferta de imobiliário turístico e a taxa de absorção de vendas verificada permite concluir que existe actualmente um desequilíbrio gerado pela fraca procura de mercado, verificada desde 2008. O proprietário movido pelo investimento, ou seja, pelo retorno proveniente das soluções de arrendamento (“buy to let”) ou pela rápida valorização da propriedade verificada até ao inicio da actual crise económica não está activo no Mercado. Os valores do imobiliário turístico verificaram um decréscimo de 10% e 20%, e até o mercado não mostrar sinais de recuperação, a procura existente é motivada por baixas de preços/descontos – “value seekers”.

É certo que, a fraca procura e o consequente estado actual de falta de confiança do mercado é resultante da situação económica vivida nos principais mercados emissores e das fortes medidas de austeridade implementadas por toda a Europa. Por exemplo, no Reino Unido o FTSE caiu 4% na primeira semana de Julho, a quebra dramática do valor das acções da BP teve um forte impacte nos fundos de pensão ingleses, atingindo todo o tipo de investidores, incluindo os “baby boomers”. Quase 1 milhão dos novos desempregados são jovens que voltaram a estar economicamente dependentes dos pais. O receio do aumento das taxas de juro e dos impostos está instalado. Mas as notícias positivas referentes ao mercado imobiliário no Reino Unido, começam a aparecer, tendo o preço médio, em 2010, verificado já um aumento de 3%. Ainda assim, esta leitura macro e micro da situação económica não nos fornece uma imagem clara das condições actuais para efeitos de marketing e deixa os promotores/investidores numa situação em que pouco podem fazer para alterar esta situação ainda que a sua actividade não possa parar. Para onde deverão então ser direccionados os seus esforços? Na minha opinião urge questionar até que ponto o perfil do proprietário de imobiliário turístico terá mudado ou estará a mudar com esta crise, em termos de comportamento. Quais os mercados geográficos emissores que mantêm a apetência de compra de propriedade de imobiliário turístico? Qual o perfil destes potenciais compradores – o que os motiva? Qual o “budget” que têm disponível, que tipo de produtos procuram e para que usos? Quais são os seus hábitos de recolha de informação? Quais são os seus hábitos diários em termos de lazer e de consumo de media? Etc.

Parece-me lógico afirmar que um mercado com menor procura exige que sejamos mais competitivos, a todos os níveis da cadeia de marketing. No contexto dos 4 P’s do marketing mix, produto, preço, promoção e distribuição, considero haver oportunidades para Portugal melhorar o seu posicionamento em termos de produto e distribuição, e isto aplica-se aos diferentes tipos de oferta.

A segmentação, o “targeting”, o “customer relationship management”, a cooperação entre “players” e entidades envolvidas na cadeia de valor assumem agora uma importância acrescida.

Na minha opinião o marketing do turismo residencial do Algarve tem de ser revisitado e urge agarrar a oportunidade de tornar o Destino de novo “moda” e isto deverá ser alvo de uma visão partilhada e de um esforço conjunto de reposicionamento do Algarve enquanto Destino de Turismo Residencial; de cooperação na criação de “buzz” em novos mercados e de uma estratégia conjunta de “e-destination marketing”.

Neste sentido aponto como oportunidades a curto prazo:

Actualização do “market intelligence” existente – quem são os novos potenciais proprietários? Onde estão? O que procuram? Para que fins? Como os vamos atingir de forma eficaz? Quais as condicionantes que temos de ultrapassar? Como podemos ajudar na compra?

Inovação de produto e no “pricing” – produtos “tailor made” e estruturas de preço flexíveis e integradas com a utilização de infra-estruturas de lazer – golfe, centros de wellness, equipamentos náuticos. Entrarão os “fractionals” nas soluções “low cost” que o mercado procura? Um artigo recente do Financial Times, assinado por Graham Norwood, identifica os fractionals como a solução de sonho para quem quer gozar uma propriedade de férias por um periodo anual limitado, uma vez que permite que o custo da propriedade seja dividido por mais do que um proprietário e como tal baixar substancialmente o valor individual do investimento. É um facto que em épocas de recessão o número de pessoas que se pode dar ao luxo de comprar uma unidade de imobiliário turistico no valor de 1 milhão, 1 milhão e meio e por aí em diante é ainda mais limitado. Mas está o sector preparado para agarrar esta oportunidade?

Nichos de mercado – focar em nichos de mercado, sejam eles os “boomers”, a geração Y, os amantes de golfe ou do mar; agrupar perfis de procura de forma a customizar as acções e a comunicação às suas motivações e interesses. Focando por exemplo os “boomers”. É sabido que a América já os trata por “snowbirds”, onde estão? O que procuram? Quais são as suas necessidades? Sofreram alterações no poder de compra? Quais são os seus planos para a reforma? Está o destino preparado para os receber?

Marketing integrado – em qualquer organização o retorno do investimento deverá ser sempre o maior objectivo. Todos os materiais e acções de marketing deverão funcionar de forma integrada, consistente e directamente com as vendas.

Cooperação – há custos que são uma necessidade do sector e que servem cada “player” da cadeia de valor, como sejam a informação de mercado actualizada, a promoção do destino como um todo, etc, e estes custos devem ser optimizados através da cooperação. A mesma cooperação deve estar na base de uma estratégia de comunicação de destino concertada, optimizada, eficaz e “buzzie”. A base para a criação de uma “product management company” regional que tenha por objectivo valorizar a economia turístico residencial do Algarve e integrar de uma vez por todas o turismo residencial na actividade turística.





Concretizado o sonho de TER… e agora? Tempo para soluções low cost advisory

16 07 2010

Maria João Silva

Nos dias que correm, muitos são aqueles que procuram uma vida mais tranquila, longe do rebuliço da cidade e em perfeita harmonia com a Natureza. Quando decidem fazê-lo, muitos ambicionam recomeçar e apostar num novo rumo profissional, sendo que, em alguns casos, isso significa concretizar um sonho de vida: possuir um TERTurismo em Espaço Rural.

As motivações, para tal, são inúmeras: uma forte ligação à terra onde se nasceu, uma herança familiar constituída por um terreno ou um edifício com (ou onde se crê que exista) um forte potencial turístico, uma boa reforma ainda em idade activa, e sobretudo o desejo de bem receber.

As motivações para TER são de facto as mais diversas, sendo que as apresentadas não abarcam certamente nem um terço das possíveis. Porém a realidade é que, na grande maioria dos casos, os actuais proprietários de espaços rurais não possuem formação na área do turismo, nem encaram esta actividade como um negócio que tem de ser viável, competitivo e com um papel muito importante no desenvolvimento turístico da região onde se insere. Denota-se sem dúvida, uma vontade extrema em bem servir os hóspedes, em garantir que estes ficam satisfeitos com o serviço prestado e o produto encontrado, mas no entanto e, em simultâneo, assiste-se a fortes lacunas do ponto de vista da gestão, do poder negocial e da capacidade para comunicar e desenvolver diferentes canais de distribuição, lacunas estas que acabam por condicionar a viabilidade de muitos dos TER’s localizados em território nacional.

A sobrevivência desta tipologia de empreendimentos turísticos exige cada vez mais a qualificação da oferta existente através da manutenção de redes de apoio à gestão que vão muito além das estruturas de distribuição existentes.

Estas redes de apoio à gestão, baseadas num modelo integrado, devem ter por objectivo potenciar sinergias entre distintas unidades por forma a garantir uma redução dos custos de operação, uma maximização dos esforços de distribuição e comunicação, uma melhor adaptabilidade do produto às necessidades do(s) mercado(s), uma maximização do potencial turístico da propriedade e, consequentemente da região enquanto destino TER de referência, num  panorama global cada vez mais competitivo.

Não obstante, esta gestão integrada que poderá passar pela operação de uma central de compras, marketing e reservas dedicada, bem como, por exemplo de um serviço de lavandaria conjunto, pressupõe-se que cada TER deverá manter a identidade e o carisma que o caracterizam, enquanto espaços de alojamento único, de resguardo, tranquilidade, contacto com a natureza e interacção com as pessoas e a envolvente, sendo estes os factores diferenciadores que lhe permitem sobreviver num mercado tendencialmente mais competitivo. O turista que procura esta tipologia de empreendimentos turísticos pretende beneficiar de um serviço mais personalizado, menos massificado e, acima de tudo, tirar proveito da autenticidade inerente a estas propriedades.

Foi a pensar nas necessidades práticas inerentes à gestão destas pequenas unidades de Turismo em Espaço Rural e nas iniciativas castradas pela falta de recursos, que criámos uma solução de  low cost advisory que permite a operacionalização destas redes de gestão integradas e, a nível individual, dar resposta às necessidades dos proprietários e potenciais proprietários de TER’s ou de outras unidades de alojamento de pequena dimensão, com capacidades de investimento mais reduzidas, mas que ambicionam servir com excelência o sector do turismo nacional. Com esta abordagem pretende-se não só envolver o investidor em todo o processo de concepção e materialização do seu sonho de TER, mas também ensiná-lo e prepará-lo para algumas das realidades inerentes ao sector da hotelaria para as quais poderá não estar preparado devido à sua falta de experiência no sector.

Foquemo-nos por exemplo na região do Alentejo, onde os TER constituem a principal tipologia de empreendimentos turísticos. Num futuro próximo, os cerca de 35 projectos turísticos existentes para a região já terão sem dúvida alguma, ultrapassado em número de camas e, muito provavelmente, afectado a oferta das cerca de 170 unidades de turismo em espaço rural existentes actualmente na região. A força de vendas de que os novos empreendimentos turísticos irão beneficiar, alguns geridos por marcas internacionais (Hyatt Hotels & Resorts, Alila Hotels & Resorts, Banyan Tree, entre outras), seguramente limitará a visibilidade dos TER, sendo por isso essencial que estas unidades de alojamento se unam com o intuito de se promoverem de uma forma mais eficaz e agressiva. Ainda relativamente aos TER do Alentejo, diríamos que a profissionalização e promoção conjunta contribuirão igualmente para, mais do que tudo a nível internacional, potenciarem um destino turístico distinto daqueles a que os mercados externos estão habituados a associar à imagem de Portugal.

À semelhança do que acontece em destinos como a Provence, a Córsega, a Galiza, entre outros sub-destinos que se caracterizam pelo seu ambiente rural, é plausível acreditar que também Portugal tem regiões que assim se possam vir a afirmar no panorama turístico global. Para tal, é necessário que se criem mecanismos que promovam a cooperação e qualificação da oferta rural existente e potencial, e que se disponibilizem ferramentas que permitam a estas unidades estar a par da realidade do sector. É igualmente fulcral a existência de recursos humanos especializados que apoiem estes TER na adaptação às exigências do sector.

É de felicitar todos aqueles que desejam empreender e que escolhem o turismo e a hotelaria para o fazer. No entanto, cabe-nos alertar para a necessidade deste investimento de vida ser feito em consciência e de forma sustentável, tendo em conta as tendências de mercado, os factores críticos de sucesso da operação, bem como as oportunidades e as ameaças inerentes a esta tomada de decisão, sendo que, no caso do sonho TER há que é garantir que o sonho ao materializar-se seja um sucesso e uma referência não só para o proprietário, bem como para todos aqueles que poderão vir a beneficiar do mesmo.





“the appearance of green shoots” by Andrew Coutts

19 11 2009

Andrew Coutts

“the appearance of green shoots” is the perfect expression to translate the current situation of the Portuguese holiday property market. ILM 2nd quarter 10-10-10 (ten questions targeted at ten leading resort developers and agents) market confidence survey concluded that after a period of very low confidence, the market could be stabilized. In fact the companies that predicted a rise in confidence in the previous edition of 10-10-10 for the 4th quarter of 2009 (signs of which are already visible in the 2nd quarter) maintain their view with 50% classifying the level of market confidence as “medium”, and showed that there is less interest in the more established tourist destinations where there is a greater supply.

In order to continue business, the local players are adapting to this new reality by rethinking the product strategy, the financial risks associated, the marketing and sales strategies and the overall model. The standard overseas leisure property model i.e. whole ownership, has reached maturity. Thus, new business models, new distribution channels and above all differentiation and innovation are required to continue the development of the holiday property ownership market. New concepts based upon niche markets are flourishing and the web is playing a crucial role in the market development leading to   greater interface between players. In the holiday property market real estate is now drawing closer to the hospitality business and the experiences and lifestyle that the hospitality business DNA comprises. To sell a property that is managed by a hotel company in a system that allows the owner to buy-to-use (wholly or partially) according to his real needs, and then let back, and earn income from it; represents a win-win-win-win situation. The promoter wins because he is adding value to his asset and he is giving a new life to his stock, the hotel management company wins because these units represent extra capacity in a complementary lodging offer, the tour operator wins because he can now reach a new demand profile and the property buyer wins because he can buy with security and has a guaranteed offer of services, he still owns the asset or part of it, uses it with as a hospitality experience and can profit from it. These new business models explain the success of companies like for example, The Registry Collection (TRC) which is growing steadily, now having over 35,000 members and 160 different resorts in the world’s leading high-end, luxury exchange programme.   The affluent market areas are still spending but they are also looking for more value in their spend and affiliation to TRC membership which enables developers to offer buyers 24/7 concierge services, an elite travel partner programme as well as off-plan sales support. Crucially, TRC affiliation offers expanded choice and variety of destinations, all at a guaranteed luxury standard.

In conclusion, what we consider to be the new critical success factors for the next generation resorts are:

  • DIFFERENTIATION  by creating a Blue Ocean Model
  • A STRONG LIFESTYLE CONCEPT – that reflects a particular way of life.
  • TARGETING – the 4 most important trends in demand are Experiences, Authenticity, Family-friendly Holidays, Hassle-free and seamless travel
  • THE RESORT MANAGEMENT AGENCY – ensures seamlessness in the experience by serving as an umbrella for control
  • FOCUS ON COMMUNITY CREATION – to foster a strong emotional sense of belonging and increase in loyalty
  • INTELLIGENT MASTER PLANNING, GREAT LANDSCAPE, SUPREME DESIGN & CRAFTSMANSHIP
  • SHARED OWNERSHIP, BRANDED RESIDENCES, PERSONALIZATION, AND “HASSLE-FREE” SERVICES – are the 4 growing opportunities for RESIDENTIAL COMPONENTS




Decisões Estratégicas – Emoção Vs. Razão?

19 11 2009

Gonçalo Garcia

Durante os últimos meses temos vindo a assistir a uma evolução interessante do sector turístico nacional. Um pouco à semelhança das premonições faraónicas, onde ciclos de boas colheitas com duração de 7 anos, caracterizados por “vacas gordas”, eram precedidos por ciclos de secas extremas de igual período caracterizados por “vacas magras”, também o turismo nacional tem observado comportamentos idênticos.

Apesar da analogia não ser a mais apropriada, em termos de duração dos ciclos, é totalmente adequada no que concerne ao principio da informação. Já naquele tempo, os faraós tinham a capacidade de repensar a forma como distribuíam o resultado das colheitas dos ciclos positivos, preparando o reino para ciclos negativos.

A grande diferença entre aquela era e os dias de hoje, é o facto de já não se recorrer (pelo menos com tanta frequência) a feiticeiros ou intérpretes de sonhos para se decidir que acções tomar no futuro, suportando-se em contrapartida na informação recolhida junto do mercado.

Foi com base neste princípio enquadrado pela responsabilidade assumida em participar no desenvolvimento sustentável do turismo, apoiado igualmente pelo reconhecimento que temos vindo a registar por parte dos empreendedores de projectos turísticos em Portugal para a necessidade de re-pensar e re-adaptar os seus projectos de modo a irem ao encontro das expectativas do turista do Século XXI, que instituímos um conjunto de medidas capazes de “radiografar” e caracterizar o mercado turístico nacional.

As iniciativas estendem-se desde a aferição dos índices de confiança ao nível do turismo residencial, passando pela caracterização do perfil de potenciais compradores de imobiliário turístico, à monitorização de indicadores chave da performance turística, como é o caso de ocupações, preços médios, movimentos de aeroporto e outros. Neste âmbito, e rompendo com a demagogia já existente no capítulo das análises de mercado, temos vindo a observar com regularidade indicadores que de forma indirecta demonstram a “saúde” do turismo nacional, como é o caso das visitas a monumentos ou até mesmo o volume transaccionado de doçaria típica da cidade de Lisboa.

É legitimo questionarmos a utilidade da informação produzida. Sabendo que na grande maioria dos projectos turísticos nacionais, existe uma elevada ligação emocional dos empreendedores ao seu projecto, não é menos verdade que em última instância é sempre o mercado a ditar a adequabilidade desse mesmo projecto, conferindo-lhe no fim um “selo” de sucesso ou insucesso. E é precisamente devido a este factor, que a informação de mercado assume um papel preponderante em qualquer decisão estratégica.

Independentemente da fase em que o projecto turístico se encontre, seja em concepção, em construção ou em exploração, agravado pela volatilidade recente do mercado turístico, e pela quase obrigação de repensar a estratégia a seguir, que a informação de mercado surge como um suporte racional na definição do “caminho” a seguir.

Como exemplo, destaca-se a iniciativa recente da caracterização do perfil do potencial comprador de imobiliário turístico no Alentejo. Sendo esta uma região com reconhecido elevado potencial, e possuindo actualmente alguns projectos com componente de turismo residencial desenvolvidos à semelhança de produtos baseados em mercados distintos como o Algarve, as conclusões obtidas indiciam que o perfil dos potenciais compradores não se encontra perfeitamente alinhado com a oferta de produto existente e disponível.

Esta razão estabelece, a par com o abrandamento económico, um justificativo para a dificuldade na colocação dos produtos no mercado. Por outro lado, determina claramente quais os produtos de turismo residencial mais apropriados às características do mercado actual, estabelecendo linhas de orientação para todos os projectos que se encontram em fase de concepção, ou em condição de revisão. Esta é uma situação evidente, onde a mais-valia da “razão” justificada pela informação de mercado, se sobrepõe à emoção de constituir um produto turístico assente em “feelings”.

Por outro lado, iniciativas com o intuito de monitorar a performance da operação hoteleira em regiões estratégicas do país, como é o caso do Algarve, são igualmente úteis no que concerne à partilha de uma visão correcta, ponderada e isenta de histerismos da real condição do mercado, possibilitando deste modo o estabelecimento de uma linha de orientação sobre a qual os estabelecimentos hoteleiros poderão aferir o seu posicionamento face ao mercado. Num destino maturado como o Algarve propicio à transacção de activos imobiliários, é fundamental possuir conhecimento preciso de mercado de modo a potenciar apropriadamente a concretização deste tipo de oportunidades de negócio.

Assim, entende-se que possuir a capacidade de observar o mercado, interpretá-lo e compreender as mensagens que este nos transmite é fundamental para qualquer tomada de decisão consciente. Certo é que, seja qual for o negócio, existe sempre um certo nível de risco e incompreensão, podendo e devendo porém, ser colmatado com informação fidedigna e estratégica sobre os principais aspectos do mesmo, nomeadamente tipo de produto a oferecer e modelo de negócio a seguir.

É neste sentido que o acompanhamento regular dos principais vectores do sector turístico nacional, nos diferentes destinos e produtos que constituem o Produto Portugal, se assume como determinante na evolução turística, providenciando informação / orientações actualizadas sobre como agir face às condições de mercado.





93% dos potenciais proprietários do imobiliário turístico no Alentejo são portugueses

18 11 2009

Luis de Mesquita Figueiredo

A conclusão resulta da análise desenvolvida pela ILM Advisory para traçar o perfil do potencial proprietário de imobiliário turístico no Alentejo Litoral e Interior. O ano de 2009 ficará marcado na história pelos fortes impactes da crise económica nomeadamente nos mercados imobiliários, pelo que compreender as necessidades e aspirações da procura potencial daquele que se propõem a ser o destino que se segue no mercado de Turismo Residencial nacional deu o mote a mais uma das iniciativas de conhecimento de mercado da consultora especializada em turismo.

 

A análise denominada Alentejo Mini Monitor conclui ainda que 82,5% dos potenciais proprietários tem entre 25 e 54 anos, sendo que 30% encontram-se entre os 35 e 44 anos e 29% entre os 45 e os 54 anos. No que diz respeito à situação familiar 75% afirma viver em família, sendo que cerca 32% possuí um filho e 38% possuí dois filhos. Não obstante a baixa taxa de resposta referente ao rendimento anual auferido, 21% dos entrevistados respondeu auferir um rendimento médio anual entre 36.500€ e 51.100€.

Quando questionados sobre o orçamento considerado pelos potenciais proprietários à compra de uma segunda habitação cerca de 66% da procura do litoral e 72% da do interior indicou estar disposta a despender até 295.000 para a aquisição de uma segunda habitação. Um resultado que se verifica em sintonia com a pirâmide de posicionamento de preço vs quota de mercado reconhecida no mercado internacional como referência.

De destacar que no intervalo de valores entre os 735.000 e 1.500.000€  a % de potenciais proprietários é maior para o interior do que para o litoral, facto que poderá ser justificado pelo desejo de aquisição de propriedade de maior dimensão.

Sobre o tipo e tipologia da propriedade que gostavam de adquiri a análise conclui que em ambas as regiões existe uma procura preferencial por moradias isoladas de 3 e 4 quartos mas salienta também uma preferência por apartamentos, nomeadamente de 2 quartos para o Litoral.

44% dos potenciais proprietários referiu ainda utilizaria a propriedade como casa pessoal de férias conjugando com os fins-de-semana, e aproximadamente 15% dos inquiridos mostraram-se dispostos a arrendar essa mesma propriedade e 11,5% desejar nela viver permanentemente.

A intenção de uso médio anual varia entre as 2 e 13 semanas verificando mais de 65% das respostas recolhidas, sendo que a utilização entre as 2 e 6 semanas foi enunciada por  36,5% dos inquiridos e a utilização entre as 7 e 13 semanas obteve 32% das intenções.

Conscientes da oferta futura de resorts prevista para o destino Alentejo, foi também objectivo da análise ILM perceber quais os serviços que os potenciais proprietários mais valorizam num resort, o que permitiu constatar que não existem grandes disparidades entre o litoral e o interior. Assim, segurança, manutenção e limpeza foram identificadas como sendo as três rubricas mais relevantes, apresentando taxas de resposta entre 11 e 13%.

Quando inquiridos sobre os serviços de arrendamento as respostas dividem-se em função da região, dando os potenciais proprietários do litoral pouca importância a este serviço (6%), ao contrário dos do interior que lhe atribuem uma importância de 10%. Situação inversa verifica-se ao nível dos serviços comerciais, dando os potenciais proprietários do litoral mais importância a este serviço do que os do interior (12% vs 7%).

A qualidade das praias do Litoral é o principal factor motivacional para a compra de uma segunda habitação na região. Segue-se a localização desta região, nomeadamente devido à centralidade da mesma no país. No Alentejo Interior a fuga das cidades e a procura de tranquilidade são o principal factor motivacional para a compra, seguindo-se de perto factores como a paisagem e a gastronomia local.

O Algarve foi identificado como o principal destino alternativo para a compra de uma segunda habitação em ambas as regiões, como localização alternativa os potenciais proprietários do Alentejo Litoral apresentam o Oeste e os do interior mencionam o Douro e o Norte – regiões que se caracterizam igualmente por um maior contacto com a natureza e consequente tranquilidade.

O Alentejo Mini Monitor foi desenvolvido com base na aplicação de um questionário na rua a turistas e transeuntes, nas regiões de Tróia, Soltróia, Comporta, Évora, Marina da Amieira, Alcácer do Sal e Grândola, assim como em unidades de alojamento, agências imobiliárias, postos de turismo e restaurantes locais. A recolha da informação foi efectuada entre os dias 23 de Junho e 4 de Setembro e de um total de 200 respostas recolhidas, 62% foram provenientes de potenciais proprietários.

(Download) Alentejo Mini Monitor