É com um gosto especial que a ILM assistiu hoje à inauguração do Museu do Côa.

30 07 2010

Museu do Côa, um projecto no qual nos orgulhamos ter recentemente trabalhado em Equipa com a Haley Sharp Design e a Visitor Attraction Company.

O Museu do Côa representa sem dúvida o primeiro passo na construção de um Destino com mais de 25.000 anos de história e de histórias sobre a idade do gelo, a arte, a comunicação e as gentes que juntas conseguiram travar a construção de uma barragem.

Os nossos mais sinceros parabéns aos Amigos do Côa, aos municípios do Vale do Côa, ao IGESPAR, à UNESCO e a todos nós Portugueses que temos a honra de ter um património arqueológico tão vasto, rico, bem preservado e agora potenciado como o do Parque Arqueológico do Vale do Côa. Que este equipamento seja sinónimo do tão esperado e merecido desenvolvimento económico da Região.

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Turismo Residencial – EXAME Entrevista Andrew Coutts

21 07 2010

Andrew Coutts

EXAMEQue regiões do país reúnem o maior nome de projectos e os empreendimentos de maior envergadura?

Andrew Coutts – O desenvolvimento do turismo residencial está historicamente, desde a década de 60, mais concentrado no Algarve e como tal é aqui que está concentrada a maior fatia de projectos resort e a maior fatia de investimento actual. Além do Algarve podemos considerar existirem na oferta actual de resorts mais 3 pólos, sendo estes o Oeste, que foi ancorado pelo Marriott Praia Del Rey em meados dos anos 90, o Alentejo litoral, ancorado por Troia e o Alqueva. Nestes o Oeste destaca-se pelo seu estado de desenvolvimento mais avançado, com grande parte dos projectos ou em operação ou em fase de desenvolvimento avançado. Podemos considerar o Alqueva quase como sinónimo do grande projecto Parque Alqueva que ao que sabemos está a avançar a bom ritmo com o investimento nas componentes hoteleira e golfe. Mas além deste sabemos que outros projectos estruturantes estão a avançar no Alqueva, entre os quais a Herdade do Mercador da L’And. O Alentejo Litoral foi por certo o destino de turismo residencial nacional mais penalizado de todos, pelo impasse de quase duas décadas a que se viu sujeito. A luz verde é uma realidade muito recente que a Sonae, a Amorim, a família Espírito Santo e o Grupo Queiróz Pereira agarraram com toda a força e cujos resultados estão à vista de todos, através das unidades de imobiliário já construídas, dos hóteis em operação, dos contratos de gestão já assinados entre a Herdade da Comporta e a Amãn, a candidatura à  Ryder Cup, etc.

EXAME – Face aos investimentos que estavam previstos, em que fase se encontram esses mesmos projectos?

Andrew Coutts – Não seria correcto avançar com um número relativo ao investimento que está a avançar e ao que aparentemente está suspenso ou mesmo cancelado, porque neste momento é impossível saber de todos os projectos resort anunciados quais é que estão realmente a avançar, de que forma, a que ritmo e em que fase. Sabemos que no Algarve, projectos como o Resort da Quinta da Praia ou Hilton Alvor, da HN, o Eden Resort, do Grupo Duarte, a Quinta do Freixo, da UIP, o Monte Rey, da Aliber ou o Longevity, avançaram ou estão a avançar. E que no Alentejo Litoral o mesmo acontece com projectos como o Troia Resort, a Herdade da Comporta ou o Costaterra, ainda que a ritmos diferentes e em diferentes fases de desenvolvimento. Mas não nos podemos esquecer que esta crise teve origem num housing crash global, e que estamos a falar de um sector altamente dependente de investimento, que foi fruto de uma especulação desmesurada e altamente dependente de mercados como a Inglaterra, a Irlanda e a Alemanha, onde a crise provocou sérios danos.

EXAME – Quais estão parados e porquê?

Andrew CouttsParados, suspensos ou à procura de investidores estão a grande maioria dos projectos resort planeados. Porquê? Porque estavam numa fase de desenvolvimento que lhes permite esse “wait & see”. Porque os bancos deixaram de injectar dinheiro. Porque os impactes desta crise no sector foram demasiado sérios e graves, veja-se o que aconteceu na vizinha Espanha que estava numa curva de desenvolvimento de produto muito mais avançada e que de repente se viu com projectos em construção completamente abandonados, promotores na bancarrota, etc. Em Portugal o caso mais flagrante verificou-se em Porto Santo, no Colombo’s Resort. Este projecto está completamente suspenso por falta de liquidez financeira para avançar. Facto que levou inclusive à retirada do projecto da Starwood.

EXAME – Quais é que, ainda assim, estão a evoluir?

Andrew Coutts – Por exemplo os mencionados nas respostas anteriores.

EXAME – Que regiões têm sofrido mais com a crise?

Andrew CouttsA crise é global! Mas sem dúvida que está a causar mais impactes nos destinos que se encontram num estado de desenvolvimento turístico mais avançado, onde a oferta é maior, que no caso de Portugal é sem margem para dúvidas o Algarve, nomeadamente nos extremos, ou seja no Barlavento e Sotavento. Mas é como lhe digo a situação no Oeste e no Alentejo Litoral não está muito melhor e com a agravante de, em especial no último caso ainda não se ter afirmado enquanto destino turístico.

EXAME – Quais são as suas expectativas em relação ao desenvolvimento de todos os projetos anunciados?

Andrew CouttsÉ um facto que as crises são cíclicas e que a procura vai regressar mas não podemos pensar que tudo vai continuar igual. O mercado mudou e urge questionar até que ponto o perfil do proprietário de imobiliário turístico terá mudado ou estará a mudar com esta crise, em termos de comportamento. Quais os mercados geográficos emissores que mantêm a apetência de compra de propriedade de imobiliário turístico? Qual o perfil destes potenciais compradores – o que os motiva? Qual o “budget” que têm disponível, que tipo de produtos procuram e para que usos? Etc. Do mercado e dos investidores que estão neste impasse de decisão face aos seus investimentos espero este pragmantismo e esta capacidade de re’pensar os projectos planeados. Reza a história que “the fit will survive”.

EXAME – Quais os grandes desafios que os promotores enfrentam actualmente? Como referi anteriormente conhecer a procura e ajustar as respostas às suas necessidades.

Andrew Coutts – A segmentação, o “add value” decorrente de políticas de serviço diferenciadas, o “targeting”, o “customer relationship management”, a cooperação entre “players” e entidades envolvidas na cadeia de valor assumem agora uma importância acrescida. Assim como a inovação de produto e de “pricing”, através de produtos “tailor made” e estruturas de preço flexíveis e integradas com a utilização de infra-estruturas de lazer – golfe, centros de wellness, equipamentos náuticos. Devemos questionar se esta não será a altura indicada para a entrada de novos modelos de negócio, como os “fractionals”. Um artigo recente do Financial Times, assinado por Graham Norwood, identifica os fractionals como a solução de sonho para quem quer gozar uma propriedade de férias por um período anual limitado, uma vez que permite que o custo da propriedade seja dividido por mais do que um proprietário e como tal baixar substancialmente o valor individual do investimento. É um facto que em épocas de recessão o número de pessoas que se pode dar ao luxo de comprar uma unidade de imobiliário turístico no valor de 1 milhão, 1 milhão e meio e por aí em diante é ainda mais limitado.

EXAME – E quanto já perderam com o facto de os seus projectos estarem parados?

Andrew Coutts – Quando se fala em perca, e sobretudo em projectos turísticos, deve-se ter em consideração dois grandes parâmetros, nomeadamente: a perca decorrente da não concretização de transacções económicas, estando esta intimamente relacionada com projectos em fase de comercialização / operação, e a perca decorrente do custo de oportunidade.   É sobretudo esta última noção que mais “dores de cabeça” tem trazido aos promotores nacionais. Estes dois patamares correspondem a critérios tangíveis e intangíveis, facto pelo qual se torna muito complicado quantificar o valor da perca. Se por ventura a perca decorrente pela não concretização de transacções económicas é algo que possa ser estimado com relativa sensibilidade, já as questões associadas a factores de credibilidade, confiança, e percas decorrentes de alternativas de investimento não concretizadas apresentam um elevado grau de incerteza e quantificação.

Para além do mais, e sendo certo que o turismo é um sector de actividade compósito e transversal a diferentes sectores de actividade, pode-se afirmar que a perca originada pela estagnação económica que se tem verificado, tem repercussões não só directas para os próprios promotores, como também representa uma diminuição do contributo que aqueles projectos poderiam proporcionar para a economia nacional.   Assim sendo, quando se fala em dimensão da perca, é importante ter a noção que esta não se restringe apenas à questão material de não efectivação de transacções económicas, tendo igualmente um grau de intangibilidade e transversalidade à economia nacional, podendo-se afirmar que esta é considerável.





Imobiliário e turismo factores críticos de convergência

16 07 2010

Andrew Coutts

O volume da oferta de imobiliário turístico e a taxa de absorção de vendas verificada permite concluir que existe actualmente um desequilíbrio gerado pela fraca procura de mercado, verificada desde 2008. O proprietário movido pelo investimento, ou seja, pelo retorno proveniente das soluções de arrendamento (“buy to let”) ou pela rápida valorização da propriedade verificada até ao inicio da actual crise económica não está activo no Mercado. Os valores do imobiliário turístico verificaram um decréscimo de 10% e 20%, e até o mercado não mostrar sinais de recuperação, a procura existente é motivada por baixas de preços/descontos – “value seekers”.

É certo que, a fraca procura e o consequente estado actual de falta de confiança do mercado é resultante da situação económica vivida nos principais mercados emissores e das fortes medidas de austeridade implementadas por toda a Europa. Por exemplo, no Reino Unido o FTSE caiu 4% na primeira semana de Julho, a quebra dramática do valor das acções da BP teve um forte impacte nos fundos de pensão ingleses, atingindo todo o tipo de investidores, incluindo os “baby boomers”. Quase 1 milhão dos novos desempregados são jovens que voltaram a estar economicamente dependentes dos pais. O receio do aumento das taxas de juro e dos impostos está instalado. Mas as notícias positivas referentes ao mercado imobiliário no Reino Unido, começam a aparecer, tendo o preço médio, em 2010, verificado já um aumento de 3%. Ainda assim, esta leitura macro e micro da situação económica não nos fornece uma imagem clara das condições actuais para efeitos de marketing e deixa os promotores/investidores numa situação em que pouco podem fazer para alterar esta situação ainda que a sua actividade não possa parar. Para onde deverão então ser direccionados os seus esforços? Na minha opinião urge questionar até que ponto o perfil do proprietário de imobiliário turístico terá mudado ou estará a mudar com esta crise, em termos de comportamento. Quais os mercados geográficos emissores que mantêm a apetência de compra de propriedade de imobiliário turístico? Qual o perfil destes potenciais compradores – o que os motiva? Qual o “budget” que têm disponível, que tipo de produtos procuram e para que usos? Quais são os seus hábitos de recolha de informação? Quais são os seus hábitos diários em termos de lazer e de consumo de media? Etc.

Parece-me lógico afirmar que um mercado com menor procura exige que sejamos mais competitivos, a todos os níveis da cadeia de marketing. No contexto dos 4 P’s do marketing mix, produto, preço, promoção e distribuição, considero haver oportunidades para Portugal melhorar o seu posicionamento em termos de produto e distribuição, e isto aplica-se aos diferentes tipos de oferta.

A segmentação, o “targeting”, o “customer relationship management”, a cooperação entre “players” e entidades envolvidas na cadeia de valor assumem agora uma importância acrescida.

Na minha opinião o marketing do turismo residencial do Algarve tem de ser revisitado e urge agarrar a oportunidade de tornar o Destino de novo “moda” e isto deverá ser alvo de uma visão partilhada e de um esforço conjunto de reposicionamento do Algarve enquanto Destino de Turismo Residencial; de cooperação na criação de “buzz” em novos mercados e de uma estratégia conjunta de “e-destination marketing”.

Neste sentido aponto como oportunidades a curto prazo:

Actualização do “market intelligence” existente – quem são os novos potenciais proprietários? Onde estão? O que procuram? Para que fins? Como os vamos atingir de forma eficaz? Quais as condicionantes que temos de ultrapassar? Como podemos ajudar na compra?

Inovação de produto e no “pricing” – produtos “tailor made” e estruturas de preço flexíveis e integradas com a utilização de infra-estruturas de lazer – golfe, centros de wellness, equipamentos náuticos. Entrarão os “fractionals” nas soluções “low cost” que o mercado procura? Um artigo recente do Financial Times, assinado por Graham Norwood, identifica os fractionals como a solução de sonho para quem quer gozar uma propriedade de férias por um periodo anual limitado, uma vez que permite que o custo da propriedade seja dividido por mais do que um proprietário e como tal baixar substancialmente o valor individual do investimento. É um facto que em épocas de recessão o número de pessoas que se pode dar ao luxo de comprar uma unidade de imobiliário turistico no valor de 1 milhão, 1 milhão e meio e por aí em diante é ainda mais limitado. Mas está o sector preparado para agarrar esta oportunidade?

Nichos de mercado – focar em nichos de mercado, sejam eles os “boomers”, a geração Y, os amantes de golfe ou do mar; agrupar perfis de procura de forma a customizar as acções e a comunicação às suas motivações e interesses. Focando por exemplo os “boomers”. É sabido que a América já os trata por “snowbirds”, onde estão? O que procuram? Quais são as suas necessidades? Sofreram alterações no poder de compra? Quais são os seus planos para a reforma? Está o destino preparado para os receber?

Marketing integrado – em qualquer organização o retorno do investimento deverá ser sempre o maior objectivo. Todos os materiais e acções de marketing deverão funcionar de forma integrada, consistente e directamente com as vendas.

Cooperação – há custos que são uma necessidade do sector e que servem cada “player” da cadeia de valor, como sejam a informação de mercado actualizada, a promoção do destino como um todo, etc, e estes custos devem ser optimizados através da cooperação. A mesma cooperação deve estar na base de uma estratégia de comunicação de destino concertada, optimizada, eficaz e “buzzie”. A base para a criação de uma “product management company” regional que tenha por objectivo valorizar a economia turístico residencial do Algarve e integrar de uma vez por todas o turismo residencial na actividade turística.





Concretizado o sonho de TER… e agora? Tempo para soluções low cost advisory

16 07 2010

Maria João Silva

Nos dias que correm, muitos são aqueles que procuram uma vida mais tranquila, longe do rebuliço da cidade e em perfeita harmonia com a Natureza. Quando decidem fazê-lo, muitos ambicionam recomeçar e apostar num novo rumo profissional, sendo que, em alguns casos, isso significa concretizar um sonho de vida: possuir um TERTurismo em Espaço Rural.

As motivações, para tal, são inúmeras: uma forte ligação à terra onde se nasceu, uma herança familiar constituída por um terreno ou um edifício com (ou onde se crê que exista) um forte potencial turístico, uma boa reforma ainda em idade activa, e sobretudo o desejo de bem receber.

As motivações para TER são de facto as mais diversas, sendo que as apresentadas não abarcam certamente nem um terço das possíveis. Porém a realidade é que, na grande maioria dos casos, os actuais proprietários de espaços rurais não possuem formação na área do turismo, nem encaram esta actividade como um negócio que tem de ser viável, competitivo e com um papel muito importante no desenvolvimento turístico da região onde se insere. Denota-se sem dúvida, uma vontade extrema em bem servir os hóspedes, em garantir que estes ficam satisfeitos com o serviço prestado e o produto encontrado, mas no entanto e, em simultâneo, assiste-se a fortes lacunas do ponto de vista da gestão, do poder negocial e da capacidade para comunicar e desenvolver diferentes canais de distribuição, lacunas estas que acabam por condicionar a viabilidade de muitos dos TER’s localizados em território nacional.

A sobrevivência desta tipologia de empreendimentos turísticos exige cada vez mais a qualificação da oferta existente através da manutenção de redes de apoio à gestão que vão muito além das estruturas de distribuição existentes.

Estas redes de apoio à gestão, baseadas num modelo integrado, devem ter por objectivo potenciar sinergias entre distintas unidades por forma a garantir uma redução dos custos de operação, uma maximização dos esforços de distribuição e comunicação, uma melhor adaptabilidade do produto às necessidades do(s) mercado(s), uma maximização do potencial turístico da propriedade e, consequentemente da região enquanto destino TER de referência, num  panorama global cada vez mais competitivo.

Não obstante, esta gestão integrada que poderá passar pela operação de uma central de compras, marketing e reservas dedicada, bem como, por exemplo de um serviço de lavandaria conjunto, pressupõe-se que cada TER deverá manter a identidade e o carisma que o caracterizam, enquanto espaços de alojamento único, de resguardo, tranquilidade, contacto com a natureza e interacção com as pessoas e a envolvente, sendo estes os factores diferenciadores que lhe permitem sobreviver num mercado tendencialmente mais competitivo. O turista que procura esta tipologia de empreendimentos turísticos pretende beneficiar de um serviço mais personalizado, menos massificado e, acima de tudo, tirar proveito da autenticidade inerente a estas propriedades.

Foi a pensar nas necessidades práticas inerentes à gestão destas pequenas unidades de Turismo em Espaço Rural e nas iniciativas castradas pela falta de recursos, que criámos uma solução de  low cost advisory que permite a operacionalização destas redes de gestão integradas e, a nível individual, dar resposta às necessidades dos proprietários e potenciais proprietários de TER’s ou de outras unidades de alojamento de pequena dimensão, com capacidades de investimento mais reduzidas, mas que ambicionam servir com excelência o sector do turismo nacional. Com esta abordagem pretende-se não só envolver o investidor em todo o processo de concepção e materialização do seu sonho de TER, mas também ensiná-lo e prepará-lo para algumas das realidades inerentes ao sector da hotelaria para as quais poderá não estar preparado devido à sua falta de experiência no sector.

Foquemo-nos por exemplo na região do Alentejo, onde os TER constituem a principal tipologia de empreendimentos turísticos. Num futuro próximo, os cerca de 35 projectos turísticos existentes para a região já terão sem dúvida alguma, ultrapassado em número de camas e, muito provavelmente, afectado a oferta das cerca de 170 unidades de turismo em espaço rural existentes actualmente na região. A força de vendas de que os novos empreendimentos turísticos irão beneficiar, alguns geridos por marcas internacionais (Hyatt Hotels & Resorts, Alila Hotels & Resorts, Banyan Tree, entre outras), seguramente limitará a visibilidade dos TER, sendo por isso essencial que estas unidades de alojamento se unam com o intuito de se promoverem de uma forma mais eficaz e agressiva. Ainda relativamente aos TER do Alentejo, diríamos que a profissionalização e promoção conjunta contribuirão igualmente para, mais do que tudo a nível internacional, potenciarem um destino turístico distinto daqueles a que os mercados externos estão habituados a associar à imagem de Portugal.

À semelhança do que acontece em destinos como a Provence, a Córsega, a Galiza, entre outros sub-destinos que se caracterizam pelo seu ambiente rural, é plausível acreditar que também Portugal tem regiões que assim se possam vir a afirmar no panorama turístico global. Para tal, é necessário que se criem mecanismos que promovam a cooperação e qualificação da oferta rural existente e potencial, e que se disponibilizem ferramentas que permitam a estas unidades estar a par da realidade do sector. É igualmente fulcral a existência de recursos humanos especializados que apoiem estes TER na adaptação às exigências do sector.

É de felicitar todos aqueles que desejam empreender e que escolhem o turismo e a hotelaria para o fazer. No entanto, cabe-nos alertar para a necessidade deste investimento de vida ser feito em consciência e de forma sustentável, tendo em conta as tendências de mercado, os factores críticos de sucesso da operação, bem como as oportunidades e as ameaças inerentes a esta tomada de decisão, sendo que, no caso do sonho TER há que é garantir que o sonho ao materializar-se seja um sucesso e uma referência não só para o proprietário, bem como para todos aqueles que poderão vir a beneficiar do mesmo.