ILM Advisory reforça área de consultoria a património histórico-cultural

4 11 2010

Leading Sustainable Tourism2

A ILM Advisory oficializou a sua parceria com Simon Ody da “The Visitor Attraction Company”, com o objectivo de poder dar uma resposta especializada às necessidades decorrentes do desenvolvimento, implementação e gestão de equipamentos de lazer e património “visitor attractions”, cuja eficiência seja essencial à sua sustentabilidade.

As “visitor attractions”, atracções turísticas, são actualmente reconhecidas em todo o mundo como uma das mais relevantes motivações das visitas a um determinado equipamento e à região da sua implantação, tanto por parte da população local/regional como por turistas.

A empresa britânica “The Visitor Attraction Company” é precisamente especializada nesta vertente, contando no seu portfolio com “atracções turísticas” de renome, como The Tower of London, The National Museum of New Zealand, os parques Legoland ou o Ferrari Theme Park, em Abu Dhabi.

Segundo Simon Punter, responsável pelo Laboratório de Turismo Cultural da ILM, a oficialização desta parceria com a The Visitor Attraction Company “acontece naturalmente, na sequência da integração do seu consultor, Simon Ody, em vários projectos da ILM, que apresentam uma grande necessidade de conhecimento especializado em desenvolvimento de conceito e sustentabilidade operacional de atracções, à semelhança do já verificado com a Haley Sharpe Design e a ATIVE/ERA Arqueologia”.

De entre diversos trabalhos ligados ao património, em Portugal, desenvolvidos pela equipa do Laboratório de Turismo Cultural da ILM, destacam-se a colaboração com o Museu do Côa, para o IGESPAR e o projecto de reengenharia da frente ribeirinha de Vila Real de Santo António”.

As atracções podem consistir em locais históricos, monumentos, museus, zoos, jardins botânicos, parques naturais e florestas, património cultural imaterial e eventos culturais. Pela sua natureza, características particulares e diferenciadoras, quaisquer exemplos de património podem ser, e na grande generalidade são-no, potenciados turisticamente de forma a atrair visitantes, o que contribui para a sua sustentabilidade.

A oferta de alojamento, gastronomia, experiências, artesanato, acessibilidades e outras componentes são premissas para o visitante poder desfrutar em pleno de uma atracção, e região envolvente. Ora, agregando o conjunto de possibilidades, potencia-se a capacidade de captar visitantes, o que vai gerar um efeito económico multiplicador com significativas consequências socioeconómicas, a nível local ou regional.

Quando executado de forma correcta, o desenvolvimento sustentado de “atracções” constitui uma ferramenta eficiente, não só para a estimulação do turismo e do crescimento económico, como para a conservação da biodiversidade, preservação da cultura e tradições e ainda na criação de emprego para comunidades locais, com especial impacto naquelas que possuem recursos em que o potencial está em bruto.

O compromisso da ILM Advisory com o desenvolvimento sustentável revê-se na oficialização desta parceria, que vem reforçar a sua capacidade de resposta eficaz e eficiente às necessidades tão específicas da operacionalização de activos de lazer.

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Turismo, sustentabilidade, cultura e património

26 10 2010

Nelson Carvalheiro

A noção de sustentabilidade da cultura e património enquanto negócio não é nova em Portugal, havendo claramente casos de sucesso como por exemplo a Fundação Serralves ou a Parques Sintra Monte da Lua. No entanto estas são ainda excepções uma vez que a maioria das atracções culturais apenas mantém portas abertas por via de financiamento/subsídio, seja ele local ou central.

Torna-se pertinente constatar alguns factos: 1)A Cultura representa apenas 1,7% do valor do OE que é distribuído por cada entidade dependente do Ministério da Cultura; 2)No caso do IMCInstituto de Museus e Conservação, apenas 38% do total de proveitos são gerados por actividade própria, traduzindo-se em dependência completa por financiamento/subsídio do Estado; 3)O valor correspondente às 34 dependências da Rede Nacional de Museus sob a responsabilidade do IMC, no ano de 2009, não foi suficiente para cobrir as despesas com as remunerações com o pessoal, sendo ainda necessário executar 28% das receitas próprias geradas pelas 34 dependências; 4)A rede nacional de museus registou 2.382.182 entradas em 2009 (um aumento de 12% em relação a 2008) sendo que 62% são gratuitas e 30% das pagas são feitas com 50% de desconto; 5)A soma de visitantes dos equipamentos CCB, Fundação Serralves, Parques de Sintra totaliza cerca de 2.200.000 visitantes por ano.

Tomemos como perspectiva o exemplo do Reino Unido e a sua estratégia concertada para tornar o património e a cultura como um veículo de desenvolvimento. O turismo de base cultural e patrimonial representa uma parte importante na actividade económica do Reino Unido (5ª maior em contribuição para o PIB). Instituições como o VisitBritain, Heritage UK, TheNationalTrust e Heritage Lottery Fundation são precursores de uma política e estratégia sustentável de dinamização do património e cultura para o turista do sec. XXI, onde a interacção pessoal, o storytelling, as experiências e a tecnologia dão resposta às necessidades, curiosidades e expectativas deste visitante.

A capacidade de planear e organizar uma estratégia, envolvendo todos os stakeholders de uma atracção de visitantes (Visitor Attraction), é a chave do sucesso, obrigando a operação destes equipamentos, como em qualquer outro negócio, a uma orientação para a competitividade, garantindo a necessária viabilidade económica da atracção cultural e patrimonial.
Portugal, país com um património e cultura física e imaterial formada durante 900 anos, apresenta um potencial ímpar para o desenvolvimento da actividade turística em torno destes recursos e é de notar e dar valor ao esforço que as instituições centrais e regionais estão a realizar com o intuito de transformar atracções culturais e de património em espaços vivos. O futuro do turismo de base cultural tem de passar pelo fortalecimento desta filosofia e estratégia de dinamização e optimização do potencial de adaptação do património e cultura em “Visitor Attractions” de sucesso. E esta realização não pode depender apenas da disponibilidade financeira do Estado e Autarquias, sendo peremptório a criação de mecanismos que permitam o envolvimento das mais variadas entidades e “stakeholders” neste desenvolvimento. Parcerias, sociedades gestoras e fundações são exemplos de entidades que poderão ser dotadas das capacidades estratégicas, planeamento e gestão do negócio de modo a transformar a atracção cultural numa “Visitor Attraction” de grande interesse turístico, promovendo a autenticidade, a originalidade e a história cultural e patrimonial de Portugal. Não obstante a atracção cultural poder ser o principal motivo de visita, há nesta lógica a oportunidade de promover a gastronomia, artesanato e hotelaria local, e a participação em actividades e experiências na região.

A integração de diferentes experiências potencia o número de visitantes, contribuindo para o aumento das receitas e autonomia do equipamento e das diferentes actividades de suporte (restauração, alojamento, artesanato, “Tours”, actividades entre outros). Com este aumento da receita, novos investimentos poderão ser efectuados tornando-o mais dinâmico e atractivo, garantindo a sua manutenção, competitividade e visibilidade no mercado.

Em forma de conclusão, saliento a importância do planeamento, da estratégia e da visão em função da experiência do visitante. A incorporação de Equipas gestoras profissionais é essencial para que a estratégia e o planeamento sejam exequíveis, gerindo uma atracção cultural como um negócio que não tem apenas que sobreviver, mas sim afirmar-se no mercado, através da criação de mais-valias para o negócio e comunidade.





Apresentado o Algarve Meeting Industry Market Survey 2010

11 10 2010

Pelo segundo ano consecutivo a ILM Advisory e a Associação de Turismo do Algarve desenvolvem em parceria uma análise à performance do produto estratégico Turismo de Negócio, denominada Algarve Meeting Industry Market Survey 2010.

A sessão de apresentação do estudo contou com a presença de Nuno Aires, Presidente da Associação de Turismo do Algarve, bem como outras personalidades do Turismo nacional, ficando a apresentação dos resultados do a cargo de Andrew Coutts e Gonçalo Garcia da ILM Advisory, entidade parceira no desenvolvimento desta iniciativa.

Para Nuno Aires, as conclusões do estudo a apresentar vão permitir “compreender melhor as alterações sofridas no âmbito do produto turístico estratégico MI, e o seu desempenho a nível regional”. Nuno Aires ressalta ainda que “a colaboração e apport das diversas entidades e especialistas, que forneceram importante informação, consubstanciou a pesquisa e análise de mercado efectuada pela ILM, que se traduz numa importante ferramenta de consulta e trabalho para as empresas do sector e para o Turismo do Algarve, face aos resultados e indicadores apresentados, que são em boa medida aquilo que seria expectável face à concorrência e à retracção no investimento.”

Num momento em que o turismo sofre profundas alterações ao nível da oferta, da procura e dos canais de distribuição, as implicações são óbvias em matéria do circuito de comercialização. A actual conjuntura económica, obriga a que sejamos cada vez mais empreendedores, criativos e inovadores, para fazer face à nova procura de mercado, competitivo por natureza. Segundo o Presidente da Associação de Turismo do Algarve “torna-se imperioso que tenhamos a noção exacta de onde nos situamos, para que possamos definir a estratégia de abordagem a um segmento de mercado tão importante como seja o MI”.

Sendo o Meeting Industry (MI), tendencialmente, um dos produtos do PENT (Plano Estratégico Nacional do Turismo), que mais contribui para o esbatimento da sazonalidade, apresentando um forte potencial de crescimento, quando confrontados com uma quebra, face a anos anteriores, fruto da desaceleração económica que obrigou as empresas a reduzir drasticamente os custos em incentivos, acções de marketing empresarial, e outras actividades corporativas organizadas em destinos turísticos como o Algarve, é obrigatório avaliar a situação, para agir assertivamente.

O estudo a apresentar vem dar continuidade ao trabalho iniciado no ano transacto com a realização da primeira monitorização do segmento Meeting Industry no Algarve.

Como principais conclusões, salienta-se o surgimento moderado de novas instalações para a exploração do segmento Meeting Industry com localização nos concelhos identificados pelos DMC’s nacionais – aquando da realização do Algarve Meeting Industry Market Survey 2009 – como regiões com elevado potencial para a exploração do segmento, e a inexistência de uma mudança significativa no perfil do consumidor assim como nas motivações e critérios de decisão pelo destino Algarve, face à análise efectuada anteriormente.

A indústria farmacêutica manteve a sua predominância, em termos de sector de actividade que mais recorre ao consumo de produtos Meeting Industry, seguido da “Banca e Seguros”.

No comparativo anual assistiu-se a uma redistribuição da dimensão dos grupos, tendo os grupos de maior dimensão dado lugar a grupos de dimensões mais reduzidas, observando-se de forma transversal o aumento no número de grupos de menores dimensões, seguindo uma vez mais a tendência mundial instalada para grupos de menores dimensões.

O estudo analisa ainda variáveis como a nacionalidade, a distribuição, sazonalidade, motivações, duração dos eventos, preços médios praticados, % do segmento MI no volume total de negócios e concorrência.
Algarve Meeting Industry Market Survey 2010





ILM avança com o desenvolvimento da 2ª edição do Algarve Hotel Research Note

24 09 2010

Leading Sustainable Tourism2

No seguimento do sucesso da edição de 2009 da “Algarve Research Note – Hotéis 5 estrelas”, a ILM Advisory, pelo 2º ano consecutivo, toma a iniciativa de analisar de forma independente os “key performance indicators (KPI’s)” do sector hoteleiro 4* e 5* do Algarve, daquele que foi considerado por muitos um dos verões mais ameaçadores à actividade turística.

A edição “Algarve Hotel Performance 2010 – ILM Advisory Research Note” deverá não só traçar a performance dos hotéis 4 e 5 estrelas, bem como estabelecer um comparativo com igual período de 2009, e compreender quais as expectativas dos directores hoteleiros para o último quadrimestre do ano e de 2010 em geral.

Como “pontapé de saída” à iniciativa, a ILM reuniu Directores Gerais dos Hóteis e outras figuras do sector turístico e hoteleiro Algarvio, na passada terça-feira, num evento que teve lugar na Quinta do Barranco Longo, Algoz.

Além do já habitual networking, este encontro fomentou o debate sobre a importância que o tipo de informação que a ILM propõe desenvolver tem para o sector.





É com um gosto especial que a ILM assistiu hoje à inauguração do Museu do Côa.

30 07 2010

Museu do Côa, um projecto no qual nos orgulhamos ter recentemente trabalhado em Equipa com a Haley Sharp Design e a Visitor Attraction Company.

O Museu do Côa representa sem dúvida o primeiro passo na construção de um Destino com mais de 25.000 anos de história e de histórias sobre a idade do gelo, a arte, a comunicação e as gentes que juntas conseguiram travar a construção de uma barragem.

Os nossos mais sinceros parabéns aos Amigos do Côa, aos municípios do Vale do Côa, ao IGESPAR, à UNESCO e a todos nós Portugueses que temos a honra de ter um património arqueológico tão vasto, rico, bem preservado e agora potenciado como o do Parque Arqueológico do Vale do Côa. Que este equipamento seja sinónimo do tão esperado e merecido desenvolvimento económico da Região.





Turismo Residencial – EXAME Entrevista Andrew Coutts

21 07 2010

Andrew Coutts

EXAMEQue regiões do país reúnem o maior nome de projectos e os empreendimentos de maior envergadura?

Andrew Coutts – O desenvolvimento do turismo residencial está historicamente, desde a década de 60, mais concentrado no Algarve e como tal é aqui que está concentrada a maior fatia de projectos resort e a maior fatia de investimento actual. Além do Algarve podemos considerar existirem na oferta actual de resorts mais 3 pólos, sendo estes o Oeste, que foi ancorado pelo Marriott Praia Del Rey em meados dos anos 90, o Alentejo litoral, ancorado por Troia e o Alqueva. Nestes o Oeste destaca-se pelo seu estado de desenvolvimento mais avançado, com grande parte dos projectos ou em operação ou em fase de desenvolvimento avançado. Podemos considerar o Alqueva quase como sinónimo do grande projecto Parque Alqueva que ao que sabemos está a avançar a bom ritmo com o investimento nas componentes hoteleira e golfe. Mas além deste sabemos que outros projectos estruturantes estão a avançar no Alqueva, entre os quais a Herdade do Mercador da L’And. O Alentejo Litoral foi por certo o destino de turismo residencial nacional mais penalizado de todos, pelo impasse de quase duas décadas a que se viu sujeito. A luz verde é uma realidade muito recente que a Sonae, a Amorim, a família Espírito Santo e o Grupo Queiróz Pereira agarraram com toda a força e cujos resultados estão à vista de todos, através das unidades de imobiliário já construídas, dos hóteis em operação, dos contratos de gestão já assinados entre a Herdade da Comporta e a Amãn, a candidatura à  Ryder Cup, etc.

EXAME – Face aos investimentos que estavam previstos, em que fase se encontram esses mesmos projectos?

Andrew Coutts – Não seria correcto avançar com um número relativo ao investimento que está a avançar e ao que aparentemente está suspenso ou mesmo cancelado, porque neste momento é impossível saber de todos os projectos resort anunciados quais é que estão realmente a avançar, de que forma, a que ritmo e em que fase. Sabemos que no Algarve, projectos como o Resort da Quinta da Praia ou Hilton Alvor, da HN, o Eden Resort, do Grupo Duarte, a Quinta do Freixo, da UIP, o Monte Rey, da Aliber ou o Longevity, avançaram ou estão a avançar. E que no Alentejo Litoral o mesmo acontece com projectos como o Troia Resort, a Herdade da Comporta ou o Costaterra, ainda que a ritmos diferentes e em diferentes fases de desenvolvimento. Mas não nos podemos esquecer que esta crise teve origem num housing crash global, e que estamos a falar de um sector altamente dependente de investimento, que foi fruto de uma especulação desmesurada e altamente dependente de mercados como a Inglaterra, a Irlanda e a Alemanha, onde a crise provocou sérios danos.

EXAME – Quais estão parados e porquê?

Andrew CouttsParados, suspensos ou à procura de investidores estão a grande maioria dos projectos resort planeados. Porquê? Porque estavam numa fase de desenvolvimento que lhes permite esse “wait & see”. Porque os bancos deixaram de injectar dinheiro. Porque os impactes desta crise no sector foram demasiado sérios e graves, veja-se o que aconteceu na vizinha Espanha que estava numa curva de desenvolvimento de produto muito mais avançada e que de repente se viu com projectos em construção completamente abandonados, promotores na bancarrota, etc. Em Portugal o caso mais flagrante verificou-se em Porto Santo, no Colombo’s Resort. Este projecto está completamente suspenso por falta de liquidez financeira para avançar. Facto que levou inclusive à retirada do projecto da Starwood.

EXAME – Quais é que, ainda assim, estão a evoluir?

Andrew Coutts – Por exemplo os mencionados nas respostas anteriores.

EXAME – Que regiões têm sofrido mais com a crise?

Andrew CouttsA crise é global! Mas sem dúvida que está a causar mais impactes nos destinos que se encontram num estado de desenvolvimento turístico mais avançado, onde a oferta é maior, que no caso de Portugal é sem margem para dúvidas o Algarve, nomeadamente nos extremos, ou seja no Barlavento e Sotavento. Mas é como lhe digo a situação no Oeste e no Alentejo Litoral não está muito melhor e com a agravante de, em especial no último caso ainda não se ter afirmado enquanto destino turístico.

EXAME – Quais são as suas expectativas em relação ao desenvolvimento de todos os projetos anunciados?

Andrew CouttsÉ um facto que as crises são cíclicas e que a procura vai regressar mas não podemos pensar que tudo vai continuar igual. O mercado mudou e urge questionar até que ponto o perfil do proprietário de imobiliário turístico terá mudado ou estará a mudar com esta crise, em termos de comportamento. Quais os mercados geográficos emissores que mantêm a apetência de compra de propriedade de imobiliário turístico? Qual o perfil destes potenciais compradores – o que os motiva? Qual o “budget” que têm disponível, que tipo de produtos procuram e para que usos? Etc. Do mercado e dos investidores que estão neste impasse de decisão face aos seus investimentos espero este pragmantismo e esta capacidade de re’pensar os projectos planeados. Reza a história que “the fit will survive”.

EXAME – Quais os grandes desafios que os promotores enfrentam actualmente? Como referi anteriormente conhecer a procura e ajustar as respostas às suas necessidades.

Andrew Coutts – A segmentação, o “add value” decorrente de políticas de serviço diferenciadas, o “targeting”, o “customer relationship management”, a cooperação entre “players” e entidades envolvidas na cadeia de valor assumem agora uma importância acrescida. Assim como a inovação de produto e de “pricing”, através de produtos “tailor made” e estruturas de preço flexíveis e integradas com a utilização de infra-estruturas de lazer – golfe, centros de wellness, equipamentos náuticos. Devemos questionar se esta não será a altura indicada para a entrada de novos modelos de negócio, como os “fractionals”. Um artigo recente do Financial Times, assinado por Graham Norwood, identifica os fractionals como a solução de sonho para quem quer gozar uma propriedade de férias por um período anual limitado, uma vez que permite que o custo da propriedade seja dividido por mais do que um proprietário e como tal baixar substancialmente o valor individual do investimento. É um facto que em épocas de recessão o número de pessoas que se pode dar ao luxo de comprar uma unidade de imobiliário turístico no valor de 1 milhão, 1 milhão e meio e por aí em diante é ainda mais limitado.

EXAME – E quanto já perderam com o facto de os seus projectos estarem parados?

Andrew Coutts – Quando se fala em perca, e sobretudo em projectos turísticos, deve-se ter em consideração dois grandes parâmetros, nomeadamente: a perca decorrente da não concretização de transacções económicas, estando esta intimamente relacionada com projectos em fase de comercialização / operação, e a perca decorrente do custo de oportunidade.   É sobretudo esta última noção que mais “dores de cabeça” tem trazido aos promotores nacionais. Estes dois patamares correspondem a critérios tangíveis e intangíveis, facto pelo qual se torna muito complicado quantificar o valor da perca. Se por ventura a perca decorrente pela não concretização de transacções económicas é algo que possa ser estimado com relativa sensibilidade, já as questões associadas a factores de credibilidade, confiança, e percas decorrentes de alternativas de investimento não concretizadas apresentam um elevado grau de incerteza e quantificação.

Para além do mais, e sendo certo que o turismo é um sector de actividade compósito e transversal a diferentes sectores de actividade, pode-se afirmar que a perca originada pela estagnação económica que se tem verificado, tem repercussões não só directas para os próprios promotores, como também representa uma diminuição do contributo que aqueles projectos poderiam proporcionar para a economia nacional.   Assim sendo, quando se fala em dimensão da perca, é importante ter a noção que esta não se restringe apenas à questão material de não efectivação de transacções económicas, tendo igualmente um grau de intangibilidade e transversalidade à economia nacional, podendo-se afirmar que esta é considerável.