Algarve golf still a strong product but what is the future?

18 02 2011

by Stuart Woodman – ILM Golf Associate & Andrew Coutts – ILM CEO for Portugal Travel News

Leading Sustainable Tourism2

Golf in the Algarve has built a reputation for excellence over a period of 40 years. The factors which have contributed to this status are:

* the weather
* the quality and diversity of the golf courses
* the service and friendliness of the people
* the support offer (accommodation, food & beverage, beaches, etc.)
* access by air and by road
* value for money and investment opportunities in real estate.

As we are all painfully aware, the current financial crisis is having a negative effect on leisure and tourism based activities around the world, and we are all having to adjust our businesses and lives to adapt to this. in addition to exacerbate matters, the Algarve experienced a very cold, wet winter in the 2009/2010 season. This had a much stronger affect on those who do travel to a particular destination (for the core benefits of the Algarve´s weather), in the current economic situation, than it did in the past.

When a tourist spends their available cash on a winter break, they expect a break from the day-to-day problems and enjoy a break from northern European weather! To encounter constant rain in a destination reputed for good weather, creates a very negative reaction. For those in the golf and travel business, it is not unusual to encounter a client on a rainy day, saying ‘What is this weather doing, I came here for sunshine, why is it raining?’ We all explain that we have some 40cms. of rain every year and it must fall sometime, to which the reply is frequently, ‘Yes, but why is it doing it now when I am here?’

The common statistic that people repeat bad news far more often than good news, then takes effect during the next season. Morocco and Turkey likely benefiting. This was the case in 2010, when during the period of January to April, the Algarve experienced unusual rainfall, the numbers of rounds played in the Algarve dropped by 9.46% (33,640 rounds) when compared with 2009.

During the summer period (May to September) the decrease was only 0.79% (3,129 rounds) and in the winter (October to December) the drop was only 0.59% (1,444 rounds).

So the figures support the assumption that the poor weather had a severe knock-on affect. As we are experiencing a far better and more typical winter in the first part of 2011 we must obviously market this fact as widely as we can, to eradicate the negative reaction to the previous winter. However, this is obviously not the only challenge confronting operators. Whilst there is a strong offer of golf courses, it is akin to a hotel, never big enough (in supply of golf courses terms ) when business is good and demand strong, but too big when business is bad.

Similar to the hotel business, the fixed costs of a golf business cannot be reduced beyond the point where the product or base asset and service begins to deteriorate. Almost all of the Algarve golf courses are integrated within or related to a resort, where the sale of real estate is the main income earner, with golf being an anchor and catalyst to facilitate the real estate marketing efforts.

Whilst a stand-alone golf product can generate profits, golf assets are never going to be in the category or level as the income that can be made from the development and selling of property and in a falling financial market, break-even will be acceptable and creating profit is an achievement.

In the ‘good times,’ more money than was sensible or necessary was invested in some Algarve golf courses and their clubhouses. A clubhouse can have two functions: to service the golf trade and to help to demonstrate the quality of building which is available on a resort.

In a project where real estate is the key element, there is an amount which can be spent, in showing the ‘life-style’ that a property buyer can enjoy, if they invest in real estate. However, if the course is not directly selling real estate, such a building is a weight around the neck of the project. It is interesting that Penina, built in 1966, is one of very few golf products in the Algarve where the clubhouse is part of the hotel. Thus the golf and food & beverage personnel of the clubhouse are an integral part of the hotel product, creating operational synergies and labour cost savings.

This is also a similar case in the Sheraton Algarve where the food & beverage outlet required of the golf product was conceived as a general outlet for the resort.

Obviously, in these troubled times for real estate developers, large clubhouses are financially a millstone around the neck of the resort. The fact that they provide a F&B service also makes them an internal competitor for any other resort owned and operated F&B outlets.

The 630 holes of golf available in the Algarve are distributed over 26 resorts; some having only 9 holes and others, such as Vilamoura, having 90 holes. This is a very strong offer in the good times, when all can enjoy a profitable business. However, in many resorts with other products to sell, in rental accommodation from both hotel, villa and apartment beds, and real estate, income from golf has to be diverted to support the parts of the business which are losing money, which then has a knock-on effect on this sector. This results in a lowering of quality, due to lack of funding and problems soon multiply.

Although the Algarve beaches remain superb, the people are as friendly as ever and the weather can be relied upon as much as a feature of nature can be, the Algarve golf product is in danger of losing its reputation for quality on some of the regions courses. Happily, some are in better condition than usual, Quinta do Lago, Vale do Lobo Laranjal and Monte Rei standing out in this respect. These business´s follow a policy of maintaining a pricing policy, based on real operating costs. This does not always mean that they will be profitable, as the price charged must match the market spending power and profile.

The process of managing a golf course successfully is not complex; by accurately forecasting the rounds which will be sold and then making sound assessments of fixed and variable costs, by dividing the former into the latter, we arrive at a ‘Cost per round played.’

Once additional financial costs are added, it is then easy to calculate the correct break-even selling price, being able to decide on what profit percentage is viable, in the current market. Where a resort has accommodation to sell, it is conceivable to combine the golf and accommodation using the same formula but looking for a combined profit or break-even, whilst waiting for the financial situation to turn around. Some courses in the Algarve have ‘panicked’ and are charging prices below the economic break-even and are taking strategic decisions based upon poor understanding or false economic assumptions.

Golf courses that are located in a resort have some ‘members’ as a result of the connection with the real estate offer and others simply through selling memberships to grant access to the golf course. This creates useful income and vital atmosphere in the resort.

65% (17) of the regions resorts have golf and real estate, 15% (4) with golf, real estate and hotel components, 1 with a hotel only and 15% (4) who have golf only. It is interesting to note that the 4 “golf only” products only lost a total of 1,259 rounds over 2009 figures. One of the four resorts with three components lost over 10,000 rounds whereas the other three integrated resorts only lost a total of 3,325 rounds and so will have been able to regard their golf operation as the catalyst to their hotel revenue, although this may have been at a much reduced price level.

As with the weather, the decision in 2010 of local government to excavate various primary roads exacerbated the negative reaction of visitors, with many finding access not easy. This seems to be past its worst, but is still continuing, creating a ‘building site’ impression.

The supporting and vital complementary offer of tourist accommodation and food & beverage outlets is also under severe pressure, with many hotels reducing prices dramatically and with many F&B outlets choosing to close for long periods.

The beaches continue to be an enormous asset, but the sun and sand product is a very seasonal business. The habit of offering different hotels and tour operators, varying prices for golf is beginning to hit home, with some being unable to sell golf packages in a price related market, as their price can only be higher than that of their competitors. Those who work on a ‘rappel’ system, charging the same “market “price but then awarding a credit at year end for the number of rounds sold, are now the chosen courses to play for many tour operator suppliers, as it is with these products that they can compete in the market.

The increase in web site bookings is also having a major impact on the market and a balancing act is required to ensure that both direct and tour operator sales can continue to maintain a balance in the “source of business”.

The overall reduction in rounds played in 2010 over 2009 was 38,213 -4%, (2010- 957,412 against 2009 – 995,625). This was divided between the “Barlavento” with a decrease of 11.64% in the period January to April (period A), 3.29% in the summer period May to September (period B) and 2.06% in the winter period – October to December (period C). The Central “region” showed a decrease of 8.52% in period A, 2.34% in period B and just 1.23% in period C. The “Sotavento” showed a decrease of 5.62% in period A, 5.53% in period B and in fact an increase of 6.36% in period C.

So what should the Algarve do to improve its position and performance? The most important elements of selling golf holidays are:

* Weather – we should promote the fact that the Algarve’s weather is the best in Europe, with illustrations of the weather we experienced this January. People (Brits!) were sunbathing on the beach and golfers wearing shorts and polo shirts;
* Golf course quality – operators should not allow quality to drop, but control costs very carefully. There is less demand now, so perform “agricultural maintenance” more regularly. Inspire staff to ‘go the extra mile’ to satisfy the clients we do have, so that they act as ambassadors for the Algarve golf product;
* Access – bring the roads back into condition, the road to Quinta do Lago (the best resort in Europe) has been closed for nearly 18 months and many others have been badly damaged by excavation;
* Airlines – make use of the low cost airlines, which will gradually be the future and work to make the product suit this mode of transport, such as having the hire of quality golf equipment available at all courses at a reasonable, to save passengers the need to pay to bring their own, at a high cost;
* Management – Use professional management. No one has all of the answers, but use those who know most from experience and training, this is where the major improvements will come from in product, service, operations and marketing;
* Development – “control” the future of golf development so that the style and number of courses suits the market demand;
* Marketing – formulate marketing plans carefully to ensure that the Algarve is in the mind of the travelling public, especially in Central and Northern Europe. Work with the golf courses, accommodation suppliers and airlines to create more familiarisation visits for those who generate the golfing travel business, with all sharing the cost, as it is a benefit for all of the Algarve golf community.

Turismo Residencial – EXAME Entrevista Andrew Coutts

21 07 2010

Andrew Coutts

EXAMEQue regiões do país reúnem o maior nome de projectos e os empreendimentos de maior envergadura?

Andrew Coutts – O desenvolvimento do turismo residencial está historicamente, desde a década de 60, mais concentrado no Algarve e como tal é aqui que está concentrada a maior fatia de projectos resort e a maior fatia de investimento actual. Além do Algarve podemos considerar existirem na oferta actual de resorts mais 3 pólos, sendo estes o Oeste, que foi ancorado pelo Marriott Praia Del Rey em meados dos anos 90, o Alentejo litoral, ancorado por Troia e o Alqueva. Nestes o Oeste destaca-se pelo seu estado de desenvolvimento mais avançado, com grande parte dos projectos ou em operação ou em fase de desenvolvimento avançado. Podemos considerar o Alqueva quase como sinónimo do grande projecto Parque Alqueva que ao que sabemos está a avançar a bom ritmo com o investimento nas componentes hoteleira e golfe. Mas além deste sabemos que outros projectos estruturantes estão a avançar no Alqueva, entre os quais a Herdade do Mercador da L’And. O Alentejo Litoral foi por certo o destino de turismo residencial nacional mais penalizado de todos, pelo impasse de quase duas décadas a que se viu sujeito. A luz verde é uma realidade muito recente que a Sonae, a Amorim, a família Espírito Santo e o Grupo Queiróz Pereira agarraram com toda a força e cujos resultados estão à vista de todos, através das unidades de imobiliário já construídas, dos hóteis em operação, dos contratos de gestão já assinados entre a Herdade da Comporta e a Amãn, a candidatura à  Ryder Cup, etc.

EXAME – Face aos investimentos que estavam previstos, em que fase se encontram esses mesmos projectos?

Andrew Coutts – Não seria correcto avançar com um número relativo ao investimento que está a avançar e ao que aparentemente está suspenso ou mesmo cancelado, porque neste momento é impossível saber de todos os projectos resort anunciados quais é que estão realmente a avançar, de que forma, a que ritmo e em que fase. Sabemos que no Algarve, projectos como o Resort da Quinta da Praia ou Hilton Alvor, da HN, o Eden Resort, do Grupo Duarte, a Quinta do Freixo, da UIP, o Monte Rey, da Aliber ou o Longevity, avançaram ou estão a avançar. E que no Alentejo Litoral o mesmo acontece com projectos como o Troia Resort, a Herdade da Comporta ou o Costaterra, ainda que a ritmos diferentes e em diferentes fases de desenvolvimento. Mas não nos podemos esquecer que esta crise teve origem num housing crash global, e que estamos a falar de um sector altamente dependente de investimento, que foi fruto de uma especulação desmesurada e altamente dependente de mercados como a Inglaterra, a Irlanda e a Alemanha, onde a crise provocou sérios danos.

EXAME – Quais estão parados e porquê?

Andrew CouttsParados, suspensos ou à procura de investidores estão a grande maioria dos projectos resort planeados. Porquê? Porque estavam numa fase de desenvolvimento que lhes permite esse “wait & see”. Porque os bancos deixaram de injectar dinheiro. Porque os impactes desta crise no sector foram demasiado sérios e graves, veja-se o que aconteceu na vizinha Espanha que estava numa curva de desenvolvimento de produto muito mais avançada e que de repente se viu com projectos em construção completamente abandonados, promotores na bancarrota, etc. Em Portugal o caso mais flagrante verificou-se em Porto Santo, no Colombo’s Resort. Este projecto está completamente suspenso por falta de liquidez financeira para avançar. Facto que levou inclusive à retirada do projecto da Starwood.

EXAME – Quais é que, ainda assim, estão a evoluir?

Andrew Coutts – Por exemplo os mencionados nas respostas anteriores.

EXAME – Que regiões têm sofrido mais com a crise?

Andrew CouttsA crise é global! Mas sem dúvida que está a causar mais impactes nos destinos que se encontram num estado de desenvolvimento turístico mais avançado, onde a oferta é maior, que no caso de Portugal é sem margem para dúvidas o Algarve, nomeadamente nos extremos, ou seja no Barlavento e Sotavento. Mas é como lhe digo a situação no Oeste e no Alentejo Litoral não está muito melhor e com a agravante de, em especial no último caso ainda não se ter afirmado enquanto destino turístico.

EXAME – Quais são as suas expectativas em relação ao desenvolvimento de todos os projetos anunciados?

Andrew CouttsÉ um facto que as crises são cíclicas e que a procura vai regressar mas não podemos pensar que tudo vai continuar igual. O mercado mudou e urge questionar até que ponto o perfil do proprietário de imobiliário turístico terá mudado ou estará a mudar com esta crise, em termos de comportamento. Quais os mercados geográficos emissores que mantêm a apetência de compra de propriedade de imobiliário turístico? Qual o perfil destes potenciais compradores – o que os motiva? Qual o “budget” que têm disponível, que tipo de produtos procuram e para que usos? Etc. Do mercado e dos investidores que estão neste impasse de decisão face aos seus investimentos espero este pragmantismo e esta capacidade de re’pensar os projectos planeados. Reza a história que “the fit will survive”.

EXAME – Quais os grandes desafios que os promotores enfrentam actualmente? Como referi anteriormente conhecer a procura e ajustar as respostas às suas necessidades.

Andrew Coutts – A segmentação, o “add value” decorrente de políticas de serviço diferenciadas, o “targeting”, o “customer relationship management”, a cooperação entre “players” e entidades envolvidas na cadeia de valor assumem agora uma importância acrescida. Assim como a inovação de produto e de “pricing”, através de produtos “tailor made” e estruturas de preço flexíveis e integradas com a utilização de infra-estruturas de lazer – golfe, centros de wellness, equipamentos náuticos. Devemos questionar se esta não será a altura indicada para a entrada de novos modelos de negócio, como os “fractionals”. Um artigo recente do Financial Times, assinado por Graham Norwood, identifica os fractionals como a solução de sonho para quem quer gozar uma propriedade de férias por um período anual limitado, uma vez que permite que o custo da propriedade seja dividido por mais do que um proprietário e como tal baixar substancialmente o valor individual do investimento. É um facto que em épocas de recessão o número de pessoas que se pode dar ao luxo de comprar uma unidade de imobiliário turístico no valor de 1 milhão, 1 milhão e meio e por aí em diante é ainda mais limitado.

EXAME – E quanto já perderam com o facto de os seus projectos estarem parados?

Andrew Coutts – Quando se fala em perca, e sobretudo em projectos turísticos, deve-se ter em consideração dois grandes parâmetros, nomeadamente: a perca decorrente da não concretização de transacções económicas, estando esta intimamente relacionada com projectos em fase de comercialização / operação, e a perca decorrente do custo de oportunidade.   É sobretudo esta última noção que mais “dores de cabeça” tem trazido aos promotores nacionais. Estes dois patamares correspondem a critérios tangíveis e intangíveis, facto pelo qual se torna muito complicado quantificar o valor da perca. Se por ventura a perca decorrente pela não concretização de transacções económicas é algo que possa ser estimado com relativa sensibilidade, já as questões associadas a factores de credibilidade, confiança, e percas decorrentes de alternativas de investimento não concretizadas apresentam um elevado grau de incerteza e quantificação.

Para além do mais, e sendo certo que o turismo é um sector de actividade compósito e transversal a diferentes sectores de actividade, pode-se afirmar que a perca originada pela estagnação económica que se tem verificado, tem repercussões não só directas para os próprios promotores, como também representa uma diminuição do contributo que aqueles projectos poderiam proporcionar para a economia nacional.   Assim sendo, quando se fala em dimensão da perca, é importante ter a noção que esta não se restringe apenas à questão material de não efectivação de transacções económicas, tendo igualmente um grau de intangibilidade e transversalidade à economia nacional, podendo-se afirmar que esta é considerável.

Imobiliário e turismo factores críticos de convergência

16 07 2010

Andrew Coutts

O volume da oferta de imobiliário turístico e a taxa de absorção de vendas verificada permite concluir que existe actualmente um desequilíbrio gerado pela fraca procura de mercado, verificada desde 2008. O proprietário movido pelo investimento, ou seja, pelo retorno proveniente das soluções de arrendamento (“buy to let”) ou pela rápida valorização da propriedade verificada até ao inicio da actual crise económica não está activo no Mercado. Os valores do imobiliário turístico verificaram um decréscimo de 10% e 20%, e até o mercado não mostrar sinais de recuperação, a procura existente é motivada por baixas de preços/descontos – “value seekers”.

É certo que, a fraca procura e o consequente estado actual de falta de confiança do mercado é resultante da situação económica vivida nos principais mercados emissores e das fortes medidas de austeridade implementadas por toda a Europa. Por exemplo, no Reino Unido o FTSE caiu 4% na primeira semana de Julho, a quebra dramática do valor das acções da BP teve um forte impacte nos fundos de pensão ingleses, atingindo todo o tipo de investidores, incluindo os “baby boomers”. Quase 1 milhão dos novos desempregados são jovens que voltaram a estar economicamente dependentes dos pais. O receio do aumento das taxas de juro e dos impostos está instalado. Mas as notícias positivas referentes ao mercado imobiliário no Reino Unido, começam a aparecer, tendo o preço médio, em 2010, verificado já um aumento de 3%. Ainda assim, esta leitura macro e micro da situação económica não nos fornece uma imagem clara das condições actuais para efeitos de marketing e deixa os promotores/investidores numa situação em que pouco podem fazer para alterar esta situação ainda que a sua actividade não possa parar. Para onde deverão então ser direccionados os seus esforços? Na minha opinião urge questionar até que ponto o perfil do proprietário de imobiliário turístico terá mudado ou estará a mudar com esta crise, em termos de comportamento. Quais os mercados geográficos emissores que mantêm a apetência de compra de propriedade de imobiliário turístico? Qual o perfil destes potenciais compradores – o que os motiva? Qual o “budget” que têm disponível, que tipo de produtos procuram e para que usos? Quais são os seus hábitos de recolha de informação? Quais são os seus hábitos diários em termos de lazer e de consumo de media? Etc.

Parece-me lógico afirmar que um mercado com menor procura exige que sejamos mais competitivos, a todos os níveis da cadeia de marketing. No contexto dos 4 P’s do marketing mix, produto, preço, promoção e distribuição, considero haver oportunidades para Portugal melhorar o seu posicionamento em termos de produto e distribuição, e isto aplica-se aos diferentes tipos de oferta.

A segmentação, o “targeting”, o “customer relationship management”, a cooperação entre “players” e entidades envolvidas na cadeia de valor assumem agora uma importância acrescida.

Na minha opinião o marketing do turismo residencial do Algarve tem de ser revisitado e urge agarrar a oportunidade de tornar o Destino de novo “moda” e isto deverá ser alvo de uma visão partilhada e de um esforço conjunto de reposicionamento do Algarve enquanto Destino de Turismo Residencial; de cooperação na criação de “buzz” em novos mercados e de uma estratégia conjunta de “e-destination marketing”.

Neste sentido aponto como oportunidades a curto prazo:

Actualização do “market intelligence” existente – quem são os novos potenciais proprietários? Onde estão? O que procuram? Para que fins? Como os vamos atingir de forma eficaz? Quais as condicionantes que temos de ultrapassar? Como podemos ajudar na compra?

Inovação de produto e no “pricing” – produtos “tailor made” e estruturas de preço flexíveis e integradas com a utilização de infra-estruturas de lazer – golfe, centros de wellness, equipamentos náuticos. Entrarão os “fractionals” nas soluções “low cost” que o mercado procura? Um artigo recente do Financial Times, assinado por Graham Norwood, identifica os fractionals como a solução de sonho para quem quer gozar uma propriedade de férias por um periodo anual limitado, uma vez que permite que o custo da propriedade seja dividido por mais do que um proprietário e como tal baixar substancialmente o valor individual do investimento. É um facto que em épocas de recessão o número de pessoas que se pode dar ao luxo de comprar uma unidade de imobiliário turistico no valor de 1 milhão, 1 milhão e meio e por aí em diante é ainda mais limitado. Mas está o sector preparado para agarrar esta oportunidade?

Nichos de mercado – focar em nichos de mercado, sejam eles os “boomers”, a geração Y, os amantes de golfe ou do mar; agrupar perfis de procura de forma a customizar as acções e a comunicação às suas motivações e interesses. Focando por exemplo os “boomers”. É sabido que a América já os trata por “snowbirds”, onde estão? O que procuram? Quais são as suas necessidades? Sofreram alterações no poder de compra? Quais são os seus planos para a reforma? Está o destino preparado para os receber?

Marketing integrado – em qualquer organização o retorno do investimento deverá ser sempre o maior objectivo. Todos os materiais e acções de marketing deverão funcionar de forma integrada, consistente e directamente com as vendas.

Cooperação – há custos que são uma necessidade do sector e que servem cada “player” da cadeia de valor, como sejam a informação de mercado actualizada, a promoção do destino como um todo, etc, e estes custos devem ser optimizados através da cooperação. A mesma cooperação deve estar na base de uma estratégia de comunicação de destino concertada, optimizada, eficaz e “buzzie”. A base para a criação de uma “product management company” regional que tenha por objectivo valorizar a economia turístico residencial do Algarve e integrar de uma vez por todas o turismo residencial na actividade turística.

Futuro do Turismo Residencial na Madeira em Análise

21 01 2010

ILM e IRG unem esforços na implementação do “Residential Tourism Monitor Madeira”

O Residential Tourism Monitor é um barómetro de conhecimento inovador que, desde 2007, tem vindo a ser desenvolvido pela ILM nos principais destinos de Turismo Residencial nacionais, como o Algarve e Alentejo, com o objectivo de fornecer ao mercado informação actualizada e pormenorizada sobre a procura de imobiliário turístico para Portugal.

É neste âmbito, que a ILM Advisory, agora em parceria com a IRG International Realty Group /CHRISTIE’S GREAT ESTATES, se propõe a avaliar o potencial da procura de mercado turístico imobiliário da Madeira, numa operação que será realizada durante as próximas 12 a 15 semanas.

Os resultados da análise terão por base a leitura crítica, por parte das duas empresas especialistas, de um vasto número de dados , decorrentes das entrevistas a desenvolver no terreno a proprietários e potenciais proprietários de imobiliário turístico na Região, informação que constituirá a base que permitirá identificar a importância real e potencial dos principais mercados de procura na Madeira e caracterizar o seu perfil de uma forma bastante detalhada.

Entre as características base que compõem o perfil, quer do proprietário actual, quer do potencial proprietário, salienta-se a origem e nacionalidade, o estrato etário, composição familiar e escalão derendimentos.

Outras características como, por exemplo, o orçamento disponível para a compra da propriedade, os tipos e tipologias de produto mais procuradas, a localização preferencial e os equipamentos e serviços mais valorizados são também aferidas, de forma a determinar as actuais tendências da procura ao nível da definição do produto imobiliário turístico.

Estas informações assumem particular interesse no destino em análise, no qual existe uma significativa intenção de investimento com oferta, maioritariamente, em fase de projecto, que poderá tirar partido da informação na eventual redefinição ou redesign do produto.

De salientar também a análise do perfil de lazer, factor extraordinariamente importante com matizes e alternativas tão variadas que vão desde a preferência das idas à praia ou o contacto com a natureza, do repouso às caminhadas a pé, da prática do golfe à participação em eventos culturais, enfim, de tudo aquilo que permite definir e caracterizar a própria estratégia de um destino turístico, conhecimento vital em termos da análise da concorrência internacional.

Este conhecimento é tão mais importante se atendermos ao facto de que actuais e futuros proprietários, Nacionais ou Estrangeiros, quando consideram comprar imobiliário turístico não deixam certamente de avaliar outros países que concorrem directamente com Portugal, nomeadamente destinos tradicionais como Espanha, França, Itália e Grécia, devido a razões ou motivações semelhantes aos nossos, tais como o clima, a proximidade de família e amigos que já compraram, a cultura e população locais e o preço das propriedades.
Este estudo constituirá uma ferramenta de análise com grande relevância para os diversos intervenientes no mercado turístico da Região, quer na Madeira quer no Porto Santo.
De forma a permitir a sua concretização, a intenção da ILM e da IRG International Realty Group é a de proporcionar a um grupo restrito de Entidades o acesso exclusivo a este estudo que, no caso dos Promotores, será complementado com uma análise específica dos seus projectos por forma a determinar a adequabilidade dos mesmos às tendências de mercado que o estudo vier a identificar.

O MONITOR MADEIRA representará certamente, para actuais e futuros investidores, uma oportunidade de conhecimento essencial para a validação estratégica dos seus empreendimentos, em suma, uma valiosa ferramenta de análise de gestão.

“the appearance of green shoots” by Andrew Coutts

19 11 2009

Andrew Coutts

“the appearance of green shoots” is the perfect expression to translate the current situation of the Portuguese holiday property market. ILM 2nd quarter 10-10-10 (ten questions targeted at ten leading resort developers and agents) market confidence survey concluded that after a period of very low confidence, the market could be stabilized. In fact the companies that predicted a rise in confidence in the previous edition of 10-10-10 for the 4th quarter of 2009 (signs of which are already visible in the 2nd quarter) maintain their view with 50% classifying the level of market confidence as “medium”, and showed that there is less interest in the more established tourist destinations where there is a greater supply.

In order to continue business, the local players are adapting to this new reality by rethinking the product strategy, the financial risks associated, the marketing and sales strategies and the overall model. The standard overseas leisure property model i.e. whole ownership, has reached maturity. Thus, new business models, new distribution channels and above all differentiation and innovation are required to continue the development of the holiday property ownership market. New concepts based upon niche markets are flourishing and the web is playing a crucial role in the market development leading to   greater interface between players. In the holiday property market real estate is now drawing closer to the hospitality business and the experiences and lifestyle that the hospitality business DNA comprises. To sell a property that is managed by a hotel company in a system that allows the owner to buy-to-use (wholly or partially) according to his real needs, and then let back, and earn income from it; represents a win-win-win-win situation. The promoter wins because he is adding value to his asset and he is giving a new life to his stock, the hotel management company wins because these units represent extra capacity in a complementary lodging offer, the tour operator wins because he can now reach a new demand profile and the property buyer wins because he can buy with security and has a guaranteed offer of services, he still owns the asset or part of it, uses it with as a hospitality experience and can profit from it. These new business models explain the success of companies like for example, The Registry Collection (TRC) which is growing steadily, now having over 35,000 members and 160 different resorts in the world’s leading high-end, luxury exchange programme.   The affluent market areas are still spending but they are also looking for more value in their spend and affiliation to TRC membership which enables developers to offer buyers 24/7 concierge services, an elite travel partner programme as well as off-plan sales support. Crucially, TRC affiliation offers expanded choice and variety of destinations, all at a guaranteed luxury standard.

In conclusion, what we consider to be the new critical success factors for the next generation resorts are:

  • DIFFERENTIATION  by creating a Blue Ocean Model
  • A STRONG LIFESTYLE CONCEPT – that reflects a particular way of life.
  • TARGETING – the 4 most important trends in demand are Experiences, Authenticity, Family-friendly Holidays, Hassle-free and seamless travel
  • THE RESORT MANAGEMENT AGENCY – ensures seamlessness in the experience by serving as an umbrella for control
  • FOCUS ON COMMUNITY CREATION – to foster a strong emotional sense of belonging and increase in loyalty