Study shows hoteliers have reasons to feel confident

4 01 2011

Leading Sustainable Tourism2

Occupancy rates at four and five star hotels in the Algarve have increased, according to a study by ILM Advisory, a company specialising in the sustainable development of tourism and hotel sectors in Portugal.

The data, collected from 26 four and five star hotels, showed that hotels increased both their occupancy rates and revenue per available room (RevPar).

MAIN CONCLUSIONS – 4 STARS

_In the period between Jan-Sept of 2010 the surveyed hotels had an occupancy rate slightly higher than in the previous year (58,08% vs 55,93%), although it is important to state that the data from 2010 doesn’t include the performance of the last quarter of the year.
_The Average Room Rate (ARR) registered an increase of 5,14€ in the comparative of Jan-Sept 2010 vs year 2009 (66,97€ vs 61,83€), however, and once again, the 2010 data doesn’t consider the last three months of the year.
_In the accumulated period of Jan-Sept 2010 the respondents registered an average RevPar higher than in 2009, by 6,06€. The significant growth of the RevPar in the Summer of 2010 in comparison to the accumulated Jan-Sept 2010 (32,14€) was mainly justified by a positive increase in the occupancy rate.
_The three main markets of the respondents are: Portuguese (29,9% – 38,5%), English (15,6% – 24,6%) and German (13,4% – 22,2%). While the Portuguese and English markets are more concentrated in the Centre and Eastern Algarve, the German appear more widely spread throughout the Algarve. The traditional outbound markets to the Algarve registered a decrease in demand in the comparison of 2009 vs 2010 – English (-3,3p.p), German and Irish (-1,3p.p. each). On the other hand the demand of tourists from Spain and Benelux increased (by 4 p.p. and 1p.p., respectively) justified, in part, by geographical proximity (Spain) as well as by the promotion efforts of ATA in the diversification of markets (Benelux).
_Tour Operators achieved a significant weighting in the operation of 4 star hotels, being responsible by 37% of demand. This distribution channel, as well as MI/ Corporate Groups, lost representation in the comparison of 2009 vs 2010. In the hotels where Tour Operators are responsible for at least 50% of the reservations, the Online Platforms appear as the second most relevant distribution channel with a weighting varying between 11 – 20%, showing the low performance of the direct sales of these units, which had repercussions on their sales.
_In terms of Revenue Mix the accommodation department is the main revenue centre, followed by the Food & Beverage department, representing, respectively, 58% to 68% and 25% to 34% of hotels’ revenues. The accommodation department assumes a higher representation in the hotels belonging to chains when compared with independent units.
_With regard to the operational costs it was possible to observe that the human resource costs suffered a sharp drop in the comparison of 2009 vs Jan-Sep 2010, falling from 31,6% to 26,9% of the total revenues generated. On average, per year, the human resourcing costs are equal to 5.200€ per room.
_The marketing costs vary between 50.000€ and 280.000€ per room. This big gap is justified by the existence of independent hotels and others belonging to chains.
_The energy costs registered a decrease of 0,6p.p. in Jan-Sept 2010 vs 2009. The daily cost, by occupied room, was of 6,6€.
_With regard to the Gross Operating Profit (GOP) in 2009, 40% of the respondents assumed a weighting between 31% and 40% of the total revenue. In the period of Jan-Sept 2010 the GOP was on average 10p.p. higher than in 2009, although it is important to mention that the 2010 data does not include the results of the 4º Quarter which normally registers operational losses.
_According to the forecasts of the hoteliers, the 4 star hotels in the Algarve will end 2010 with an occupancy rate of 55% and an ARR of 64€.
_For 2011, the hoteliers predict stabilization for both of these areas.
_Finally, with regard to the threats for their business, the hoteliers consider that the decrease in prices due to the increase of competition, as well as the accessibilities and the fragile economic context (European and National) will be the main constraints.

MAIN CONCLUSIONS – 5 STARS

_In the period of Jan-Sept 2010 the occupancy rate was 2,39p.p higher than in the year of 2009 (44,99% vs 42,59%), however, it is important to state that the values of 2010 don’t include the 4th quarter.
_For the same period a decrease in the ARR of 6,31€ was felt (157,28€ vs 150,98€) due to the opening of new hotels as well as by the decrease in prices registered in five of the eleven operations surveyed.
_The RevPar registered an increase of 3,22€ when comparing the accumulated of 2009 vs 2010, however the last quarter of 2010 was not considered.
_The three main markets are: Portuguese (22,9% – 31,9%), English (28,5% – 37,2%) and German (9,2% – 17,1%). The German market is habitually associated with the hotels having the higher ARR, with prices starting at 200€/night.
The national market was responsible by cushioning the reduction in demand felt in 5-star hotels. Portuguese tourists represented one third of the total demand, showing its’ supremacy in this destination.
_Regarding the distribution channels, in the comparison of 2009 vs Jan-Sept 2010, the dependence on Tour Operators was lower. The growing tendency of Last Minute reservations explains the increase in direct demand (FIT/Walk-In) by 5p.p.. An increase in demand via Corporate/ MI Groups and Online Platforms was also felt in 2010, compared with 2009.
In terms of Revenue Mix the accommodation department is the main revenue centre of 5 star hotels, followed by the Food & Beverage department. The significant reduction in the representation of golf in the Revenue Mix during the summer of 2010, was justified by the increase in demand of Sun & Beach tourists.
_Concerning the operational costs a decrease of 3p.p. was noted in the human resource cost centre, when comparing 2009 vs Jan-Sept 2010. In 2010 this cost centre assumed a weighting of 41% of the total revenues generated.
_The marketing costs assume, on average, about 6% of the total revenues, representing an investment of 1.280€/month per room occupied.
_The energy costs represented 5% of total revenue, with an average cost of 25€ per room occupied.
_On average, the maintenance costs per occupied room in the 5-star hotels are approximately 28,5€. This high value can be defended due to the measures required to maintain the quality of the product and service.
_For half of those surveyed, the GOP represented in 2009 between 21% and 30% of revenue. Comparing the performance of 2009 with Jan-Sept 2010 it appears that for 40% of the hoteliers their GOP increased, while for other 40% it decreased. It is important to remember that the last quarter of 2010 is not included, which is when losses are normally registered.
_The 5-star hoteliers expect to conclude the 2010 year with an occupancy rate of 53% and an ARR of 170€.
_In 2011 the hoteliers predict maintenance of the ARR and a slight decrease in the occupancy rates.
_Finally, with regard to the threats for their business, the hoteliers consider that accessibilities and the fragile European and National economic context will be their main concerns for 2011.





Hotelaria 4 e 5 estrelas Algarve confiante face a 2011

2 01 2011

Leading Sustainable Tourism2

De acordo com a análise desenvolvida pela ILM Advisory, os hotéis de 4 e 5 estrelas do Algarve verificaram até ao final da época alta um aumento nas Taxas de Ocupação e RevPar.

Os dados recolhidos pela ILM junto de 26 hotéis 4 e 5 Estrelas, localizados na região do Algarve, permitiram não só traçar a sua performance, ao longo de 2010 e com especial incidência nos meses de Verão (Julho a Setembro) como também comparar a performance do ano de 2009 com a de 2010, e compreender quais as expectativas dos directores hoteleiros quanto à sua performance anual para 2010 e 2011.

Incidindo sobre indicadores de performance como o preço médio por quarto vendido, a taxa de ocupação e o revpar (lucro por quarto disponível), apresentam-se de seguida as principais conclusões para a oferta hoteleira nas categorias 4 e 5 estrelas.

CONCLUSÕES OFERTA HOTELEIRA DE 5 ESTRELAS
_Verifica-se que no período de Jan-Set 2010 a taxa de ocupação foi 2,39p.p. superior à de 2009 (44,99% vs 42,59%), no entanto os valores de 2010 não contemplam todavia o 4º trimestre do ano.
_No comparativo de 2009 vs Jan-Set 2010 assistiu-se a uma quebra no PMQV igual a 6,31€ (157,28€ vs 150,98€), motivada pela entrada de novos estabelecimentos hoteleiros no mercado e a descida de preços registada em cinco das onze unidades inquiridas.
_O Revpar registou um incremento no comparativo de 2009 vs Jan-Set 2010 igual a 3,22€, passando de 55,14€ para 58,36€, devendo-se salientar que no ano de 2010 falta considerar o último trimestre do ano.
_No que concerne às nacionalidades, os mercados mais relevantes são: Português (22,9% – 31,9%), Inglês (28,5% – 37,2%) e Alemão (9,2% e 17,1%). Alemães tendem a hospedar-se em unidades de topo, ou seja, naquelas que apresentam o maior PMQV com valores a partir dos 200€/noite. O mercado Nacional foi o principal responsável por atenuar as quebras na procura dos hotéis 5 estrelas. Este mercado representa aproximadamente um terço da procura dos hotéis inquiridos, evidenciando a sua predominância no destino.
_No que se refere aos canais de distribuição no comparativo 2009 vs Jan-Set 2010, verificou-se uma diminuição da dependência da Tour Operação. A crescente tendência do Last Minute poderá justificar o aumento em 5p.p. da procura directa (FIT/Walk-In), denotando-se ainda um crescimento da procura via Grupos MI/ Corporate. As Plataformas Online observaram igualmente um incremento no comparativo 2009 Vs. Jan-Set 2010.
_Em termos de Mix de Receitas, verifica-se que o alojamento é o maior responsável pela facturação total dos hotéis de 5 estrelas, seguido pelo departamento de Comidas e Bebidas. De referir ainda a quebra significativa do departamento golfe para o mix de receitas no período do verão 2010, facto que se justifica pelo aumento da procura de clientes motivados pelo produto sol & mar.
_No que concerne aos custos operacionais verifica-se que os custos com pessoal registou uma quebra de 3 p.p. no comparativo 2009 Vs Jan-Set 2010 absorvendo esta rubrica 41% das receitas geradas.
_O total de custos de Marketing foi equivalente a 6% das receitas geradas, tendo-se investido 1.280 €/mês por quarto ocupado.
_Tendo os custos de energia registado uma representatividade de 5% das receitas geradas, tendo-se consumido 25 € em energia por quarto ocupado.
_Quanto aos custos com Manutenção, estes apresentaram um custo médio de 28,5€ por quarto ocupado no período de Jan-Set 2010, devido às acções necessárias para manter o nível de produto e serviço 5 estrelas.
_No que concerne aos lucros operacionais (GOP), observou-se que para metade dos inquiridos o lucro operacional gerado em 2009 representou entre 21% e 30% das receitas. Comparando a performance de 2009 com Jan-Set de 2010 verifica-se que para 40% dos inquiridos a representatividade do lucro operacional aumentou e outros 40% diminuiu, devendo-se ressalvar a sensibilidade desta situação, uma vez que os valores de 2010 ainda não contabilizam o 4º trimestre, o qual regista normalmente prejuízos.
_Em termos de previsão de fecho de 2010 em rubricas como ocupação e preço médio, os hoteleiros de produtos 5 estrelas consideram que 2010 observará uma ocupação e preço médio de 53% e 170 € respectivamente.
_Relativamente às previsões para 2011, nas rubricas em questão prevê-se a manutenção dos índices de preço médio, porém com um ligeira quebra nas taxas de ocupação.
_Finalmente e relativamente às ameaças para o negócio, os hoteleiros consideram factores como o posicionamento de preço, as acessibilidades e o frágil contexto económico Europeu e Nacional como principais condicionantes à performance de 2011.

CONCLUSÕES OFERTA HOTELEIRA DE 4 ESTRELAS
_No acumulado do presente ano (2010) os hotéis inquiridos apresentam uma taxa de ocupação ligeiramente superior à do ano transacto (58,08% vs 55,93%), porém os dados de 2010 não contemplam todavia a performance do último trimestre do ano.
_O PMQV no comparativo Jan-Set de 2010 vs ano 2009, observou um incremento de 5,14€ cifrando-se nos 66,97€, no entanto os valores de 2010 não contemplam todavia o último trimestre do ano.
_No RevPar denota-se que no acumulado de Jan-Set 2010 os hotéis inquiridos obtiveram uma performance média superior à de 2009 (+6,06€), De sublinhar que o crescimento significativo do Revpar no Verão de 2010, face ao acumulado de Jan-Set de 2010 (32,14€), ficou-se principalmente a dever a uma variação mais acentuada da taxa de ocupação.
_Relativamente às nacionalidades verifica-se que os três mercados mais relevantes são: Português (29,9% – 38,5%), Inglês (15,6% – 24,6%) e Alemão (13,4% – 22,2%). Denota-se que Portugueses e Ingleses concentram-se nas regiões do Centro e Sotavento Algarvio, enquanto que os Alemães dispersam-se mais por todo o território Algarvio. Os mercados emissores tradicionais observaram quebras na procura – Ingleses menos 3,3.p.p., Alemães e Irlandeses menos 1,3p.p. cada, no comparativo de 2009 vs 2010 – enquanto que mercados como Espanha e Benelux observaram crescimentos (4 p.p. e 1 p.p., respectivamente), justificado, em parte, pela proximidade geográfica (Espanha) bem como pelo esforço promocional de diversificação de mercados realizado pela ATA (Benelux).
_A Tour Operação assume um peso significativo na operação dos hotéis 4 estrelas, sendo responsável por cerca de 37% da procura, verificando-se no entanto perda de representatividade deste canal, a par dos Grupos MI/ Corporate. Nas unidades em que os Tour Operadores são responsáveis por gerar mais de 50% das reservas, as Plataformas Online constituem o segundo canal de distribuição mais relevante com um peso de 11 a 20%, evidenciando a baixa performance de vendas directas, repercutindo-se nos resultados.
_Em termos de Mix de receitas verifica-se que o alojamento é o principal motor de facturação, seguido pelo departamento de comidas e bebidas, representando um intervalo de contribuição de 58% a 68% e 25% a 34% respectivamente; O departamento de alojamentos apresenta maior representatividade nas unidades pertencentes a cadeias hoteleiras face a hotéis independentes.
_No que concerne aos custos operacionais verifica-se que os custos com pessoal registaram uma quebra acentuada (4,7p.p.) no comparativo 2009 Vs Jan-Set 2010 diminuindo de 31,6% para 26,9%, das receitas geradas. Em média, por ano, os gastos com pessoal correspondem a 5.200€ por quarto.
_Os custos de Marketing registaram em média uma representatividade de 6% das receitas geradas, tendo-se investido 1.280 €/mês por quarto ocupado.
_Os custos de energia observaram uma diminuição de 0.6 p.p. no comparativo 2009, face ao período de Jan-Set 2010 tendo-se consumido diariamente 6.6 € em energia por quarto ocupado;
_No que concerne aos lucros operacionais verifica-se que 2009 assumiu um peso, para 40% dos inquiridos, de 31% a 40% do valor de receitas. No entanto o período Jan-Set 2010 o lucro operacional (GOP) foi em média 10p.p superior ao período de 2009, todavia referidos valores não contabilizam ainda os resultados do 4º Trimestre que observa habitualmente prejuízos operacionais.
_Em termos de previsão de fecho de 2010 em rubricas como ocupação e preço médio, os hoteleiros de produtos 4 estrelas consideram que 2010 observará uma ocupação e preço médio de 55% e 64 € respectivamente.
_Relativamente às previsões para 2011, estima-se uma estabilização em ambas as rubricas mencionadas.
_Finalmente e relativamente às ameaças para o negócio, os hoteleiros consideram factores como a redução de preços face ao aumento da concorrência, as acessibilidades e o frágil contexto económico Europeu e Nacional como principais condicionantes à performance de 2011.

A Research Note Algarve 2010 foi desenvolvida no âmbito das iniciativas de Market Intelligence da ILM Advisory, tendo como objectivo traçar a performance dos hotéis 4 e 5 estrelas, localizados na região do Algarve, ao longo do presente ano e com especial incidência nos meses de Verão (Julho a Setembro). Pretende-se ainda traçar e comparar a performance do ano de 2009 com a de 2010, e compreender quais as expectativas dos directores hoteleiros quanto à sua performance anual para 2010 e 2011.

Para a sua realização, elaborou-se um inquérito online a 26 hóteis da região, solicitando-se posteriormente a participação dos hoteleiros da região. A informação foi recolhida entre o dia 15 de Outubro e 15 de Novembro.

A iniciativa teve o propósito de contribuir para o enriquecimento do conhecimento de mercado, disponibilizando informação actualizada aos hoteleiros da região de modo a auxiliar as estratégias comerciais de abordagem de mercado e processos de tomada de decisão.

A Research Note Algarve 2010 foi dividida em duas grandes categorias, nomeadamente hotéis de 4 e 5 estrelas, elaborando-se uma análise independente para cada uma das tipologias mencionadas.
Relativamente às áreas de análise optou-se por incidir em indicadores exemplificativos dos níveis de performance das operações, estabelecendo deste modo um padrão demonstrativo da performance de mercado para as tipologias referidas. De salientar ainda que balizou-se posteriormente a amostra em dois grupos opostos – hotéis com performance acima e abaixo da média de mercado. Cada grupo é composto por três unidades hoteleiras, sendo os dados apresentados referentes à média observada no respectivo grupo. De sublinhar que a referida divisão foi efectuada com base no Revpar alcançado no ano de 2009.

Download – Algarve Hotel Market Performance – ILM Advisory Research Note 5 estrelas
Download – Algarve Hotel Market Performance – ILM Advisory Research Note 4 estrelas





O Mundo já lhe chama Culturtainment

17 11 2010

Rita Antonieta Neves

A cultura é sem dúvida uma das mais importantes motivações de visita a uma região. De forma a alimentar o Laboratório de Turismo Cultural, a ILM analisa todos os meses as entradas de visitantes em Museus, Monumentos e outros activos culturais, confirmando que estes facilmente atraem diferentes tipos de públicos, desde os mais jovens aos mais velhos, venham estes sozinhos, em casal ou em grupos de amigos, familiares ou escolas.
Um pouco por todo lado o património histórico-cultural de grande interesse turístico tem vindo a ser desenvolvido e gerido de forma a promover verdadeiras experiências culturais – culturtainment. A forma como se contam a(s) história(s) dos objectos, os eventos, as personagens, o cuidado do design que serve de palco à exibição do acervo cultural e a forma como se promove a interacção entre o visitante e este, proporcionam um contexto único e diferenciador de aprendizagem e(m) lazer.

A nível mundial a cultura tornou-se um importante factor soft de motivação da visita em qualquer destino, e um factor chave de competitividade e aumento da atractividade económica e social a nível regional e local. A economia das experiências, definida como a oferta de experiências que conjugam aprendizagem com entretenimento, deu origem a uma competição crescente entre activos culturais e outras infra-estruturas de lazer.

O turismo educacional apresenta-se sem dúvida como uma tendência de consumo. O turista procura cada vez mais experiências que promovam a mudança entre estados de espírito, que lhe permitam desenvolver o pensamento, lhe sirvam de inspiração e ao mesmo tempo o divirtam. Destaca-se a vontade crescente de partilha dos conhecimentos sobre uma determinada cultura, facto que contribui para o aumento da sua compreensão e consequente importância.

Mas o desenvolvimento deste turismo cultural de carácter educativo através da interacção pode estar seriamente condicionado se continuar a ser gerido unilateralmente e se não for optimizado pelo destino global. As condicionantes ao seu desenvolvimento incluem o aumento da concorrência, a ausência de uma gestão profissional, quer a nível operacional como de planeamento de experiências, e a pressão crescente em conseguir despertar o interesse de um visitante cada vez mais sofisticado, que tem cada vez menos tempo, mais hipóteses de escolha e que sabe tirar o melhor partido das diferentes ferramentas de informação que tem ao seu dispor, nomeadamente da internet.
De salientar que na economia das experiências em que vivemos os produtos são desenvolvidos em função das necessidades da procura e não da oferta, contrariando o que se verifica em muitos dos nossos activos culturais. A tendência crescente é para que a oferta e a procura caminhem a par e passo, não comprometendo a riqueza da herança histórica e cultural mas sim valorizando-a, optimizando-a e promovendo o seu desenvolvimento económico e social sustentável.

O Turismo cultural é portanto um excelente veículo para estimular a cooperação entre os diferentes agentes públicos (entidades do Turismo, do património, dos museus, autarquias…) e privados (investidores, mecenas, fundações, hotelaria), promover o desenvolvimento sustentável atraindo mais turistas para uma região e consequentemente aumentar as receitas locais, gerar mais emprego e outras mais-valias sociais. A cultura deverá ser então usada como base à optimização da identidade regional e o marketing de destino deverá ser a ferramenta de gestão de eleição promovendo a identificação de uma identidade única e distintiva através da analise do DNA cultural de um destino, ou seja de todos os recursos históricos, culturais, ambientais e sociais que caracterizam o destino e a sua autenticidade. Estes recursos podem ser ícones, locais especiais (ex: promontório sagrado), eventos históricos (ex: guerras peninsulares), personagens (ex: Pedro e Inês ou mesmo as pinturas rupestres do Côa), entre outros suficientemente fortes para dar origem a uma viagem de descoberta, a um story telling diferenciador e catalisador de experiências.

Este potencial de catalisador deve ser optimizado ao ponto de promover a ligação através da história e da cultura entre destinos mesmo a nível transfronteiriço (ex: os descobrimentos), pelo que a criação de “hubs” culturais é vital e exige cooperação na perseguição de um objectivo global que trará benefícios para todos: para a hotelaria que precisa de vender camas com valor acrescentado, para o Turismo do destino que precisa de ancorar os seus esforços em factores de autenticidade únicos e memoráveis, para o sector das viagens que está velozmente a adaptar-se às necessidades de experiências do turista do séc. XXI.

O desenvolvimento conjunto de produto turístico diferenciador fortalece, torna visível e tangível a identidade do destino e acarreta benefícios para todos, incluindo para um património que tantas vezes teima em viver de costas voltadas para a prosperidade que a economia do turismo lhe pode garantir, ou mesmo para uma região que teima em ser destino mas não consegue entender que a cultura local pode ser o seu maior trunfo.





Segmento Meeting Industry recua no Algarve

25 10 2010

Digital Mais_Segmento de Meeting Industry recua no Algarve





Turismo Residencial – EXAME Entrevista Andrew Coutts

21 07 2010

Andrew Coutts

EXAMEQue regiões do país reúnem o maior nome de projectos e os empreendimentos de maior envergadura?

Andrew Coutts – O desenvolvimento do turismo residencial está historicamente, desde a década de 60, mais concentrado no Algarve e como tal é aqui que está concentrada a maior fatia de projectos resort e a maior fatia de investimento actual. Além do Algarve podemos considerar existirem na oferta actual de resorts mais 3 pólos, sendo estes o Oeste, que foi ancorado pelo Marriott Praia Del Rey em meados dos anos 90, o Alentejo litoral, ancorado por Troia e o Alqueva. Nestes o Oeste destaca-se pelo seu estado de desenvolvimento mais avançado, com grande parte dos projectos ou em operação ou em fase de desenvolvimento avançado. Podemos considerar o Alqueva quase como sinónimo do grande projecto Parque Alqueva que ao que sabemos está a avançar a bom ritmo com o investimento nas componentes hoteleira e golfe. Mas além deste sabemos que outros projectos estruturantes estão a avançar no Alqueva, entre os quais a Herdade do Mercador da L’And. O Alentejo Litoral foi por certo o destino de turismo residencial nacional mais penalizado de todos, pelo impasse de quase duas décadas a que se viu sujeito. A luz verde é uma realidade muito recente que a Sonae, a Amorim, a família Espírito Santo e o Grupo Queiróz Pereira agarraram com toda a força e cujos resultados estão à vista de todos, através das unidades de imobiliário já construídas, dos hóteis em operação, dos contratos de gestão já assinados entre a Herdade da Comporta e a Amãn, a candidatura à  Ryder Cup, etc.

EXAME – Face aos investimentos que estavam previstos, em que fase se encontram esses mesmos projectos?

Andrew Coutts – Não seria correcto avançar com um número relativo ao investimento que está a avançar e ao que aparentemente está suspenso ou mesmo cancelado, porque neste momento é impossível saber de todos os projectos resort anunciados quais é que estão realmente a avançar, de que forma, a que ritmo e em que fase. Sabemos que no Algarve, projectos como o Resort da Quinta da Praia ou Hilton Alvor, da HN, o Eden Resort, do Grupo Duarte, a Quinta do Freixo, da UIP, o Monte Rey, da Aliber ou o Longevity, avançaram ou estão a avançar. E que no Alentejo Litoral o mesmo acontece com projectos como o Troia Resort, a Herdade da Comporta ou o Costaterra, ainda que a ritmos diferentes e em diferentes fases de desenvolvimento. Mas não nos podemos esquecer que esta crise teve origem num housing crash global, e que estamos a falar de um sector altamente dependente de investimento, que foi fruto de uma especulação desmesurada e altamente dependente de mercados como a Inglaterra, a Irlanda e a Alemanha, onde a crise provocou sérios danos.

EXAME – Quais estão parados e porquê?

Andrew CouttsParados, suspensos ou à procura de investidores estão a grande maioria dos projectos resort planeados. Porquê? Porque estavam numa fase de desenvolvimento que lhes permite esse “wait & see”. Porque os bancos deixaram de injectar dinheiro. Porque os impactes desta crise no sector foram demasiado sérios e graves, veja-se o que aconteceu na vizinha Espanha que estava numa curva de desenvolvimento de produto muito mais avançada e que de repente se viu com projectos em construção completamente abandonados, promotores na bancarrota, etc. Em Portugal o caso mais flagrante verificou-se em Porto Santo, no Colombo’s Resort. Este projecto está completamente suspenso por falta de liquidez financeira para avançar. Facto que levou inclusive à retirada do projecto da Starwood.

EXAME – Quais é que, ainda assim, estão a evoluir?

Andrew Coutts – Por exemplo os mencionados nas respostas anteriores.

EXAME – Que regiões têm sofrido mais com a crise?

Andrew CouttsA crise é global! Mas sem dúvida que está a causar mais impactes nos destinos que se encontram num estado de desenvolvimento turístico mais avançado, onde a oferta é maior, que no caso de Portugal é sem margem para dúvidas o Algarve, nomeadamente nos extremos, ou seja no Barlavento e Sotavento. Mas é como lhe digo a situação no Oeste e no Alentejo Litoral não está muito melhor e com a agravante de, em especial no último caso ainda não se ter afirmado enquanto destino turístico.

EXAME – Quais são as suas expectativas em relação ao desenvolvimento de todos os projetos anunciados?

Andrew CouttsÉ um facto que as crises são cíclicas e que a procura vai regressar mas não podemos pensar que tudo vai continuar igual. O mercado mudou e urge questionar até que ponto o perfil do proprietário de imobiliário turístico terá mudado ou estará a mudar com esta crise, em termos de comportamento. Quais os mercados geográficos emissores que mantêm a apetência de compra de propriedade de imobiliário turístico? Qual o perfil destes potenciais compradores – o que os motiva? Qual o “budget” que têm disponível, que tipo de produtos procuram e para que usos? Etc. Do mercado e dos investidores que estão neste impasse de decisão face aos seus investimentos espero este pragmantismo e esta capacidade de re’pensar os projectos planeados. Reza a história que “the fit will survive”.

EXAME – Quais os grandes desafios que os promotores enfrentam actualmente? Como referi anteriormente conhecer a procura e ajustar as respostas às suas necessidades.

Andrew Coutts – A segmentação, o “add value” decorrente de políticas de serviço diferenciadas, o “targeting”, o “customer relationship management”, a cooperação entre “players” e entidades envolvidas na cadeia de valor assumem agora uma importância acrescida. Assim como a inovação de produto e de “pricing”, através de produtos “tailor made” e estruturas de preço flexíveis e integradas com a utilização de infra-estruturas de lazer – golfe, centros de wellness, equipamentos náuticos. Devemos questionar se esta não será a altura indicada para a entrada de novos modelos de negócio, como os “fractionals”. Um artigo recente do Financial Times, assinado por Graham Norwood, identifica os fractionals como a solução de sonho para quem quer gozar uma propriedade de férias por um período anual limitado, uma vez que permite que o custo da propriedade seja dividido por mais do que um proprietário e como tal baixar substancialmente o valor individual do investimento. É um facto que em épocas de recessão o número de pessoas que se pode dar ao luxo de comprar uma unidade de imobiliário turístico no valor de 1 milhão, 1 milhão e meio e por aí em diante é ainda mais limitado.

EXAME – E quanto já perderam com o facto de os seus projectos estarem parados?

Andrew Coutts – Quando se fala em perca, e sobretudo em projectos turísticos, deve-se ter em consideração dois grandes parâmetros, nomeadamente: a perca decorrente da não concretização de transacções económicas, estando esta intimamente relacionada com projectos em fase de comercialização / operação, e a perca decorrente do custo de oportunidade.   É sobretudo esta última noção que mais “dores de cabeça” tem trazido aos promotores nacionais. Estes dois patamares correspondem a critérios tangíveis e intangíveis, facto pelo qual se torna muito complicado quantificar o valor da perca. Se por ventura a perca decorrente pela não concretização de transacções económicas é algo que possa ser estimado com relativa sensibilidade, já as questões associadas a factores de credibilidade, confiança, e percas decorrentes de alternativas de investimento não concretizadas apresentam um elevado grau de incerteza e quantificação.

Para além do mais, e sendo certo que o turismo é um sector de actividade compósito e transversal a diferentes sectores de actividade, pode-se afirmar que a perca originada pela estagnação económica que se tem verificado, tem repercussões não só directas para os próprios promotores, como também representa uma diminuição do contributo que aqueles projectos poderiam proporcionar para a economia nacional.   Assim sendo, quando se fala em dimensão da perca, é importante ter a noção que esta não se restringe apenas à questão material de não efectivação de transacções económicas, tendo igualmente um grau de intangibilidade e transversalidade à economia nacional, podendo-se afirmar que esta é considerável.





Imobiliário e turismo factores críticos de convergência

16 07 2010

Andrew Coutts

O volume da oferta de imobiliário turístico e a taxa de absorção de vendas verificada permite concluir que existe actualmente um desequilíbrio gerado pela fraca procura de mercado, verificada desde 2008. O proprietário movido pelo investimento, ou seja, pelo retorno proveniente das soluções de arrendamento (“buy to let”) ou pela rápida valorização da propriedade verificada até ao inicio da actual crise económica não está activo no Mercado. Os valores do imobiliário turístico verificaram um decréscimo de 10% e 20%, e até o mercado não mostrar sinais de recuperação, a procura existente é motivada por baixas de preços/descontos – “value seekers”.

É certo que, a fraca procura e o consequente estado actual de falta de confiança do mercado é resultante da situação económica vivida nos principais mercados emissores e das fortes medidas de austeridade implementadas por toda a Europa. Por exemplo, no Reino Unido o FTSE caiu 4% na primeira semana de Julho, a quebra dramática do valor das acções da BP teve um forte impacte nos fundos de pensão ingleses, atingindo todo o tipo de investidores, incluindo os “baby boomers”. Quase 1 milhão dos novos desempregados são jovens que voltaram a estar economicamente dependentes dos pais. O receio do aumento das taxas de juro e dos impostos está instalado. Mas as notícias positivas referentes ao mercado imobiliário no Reino Unido, começam a aparecer, tendo o preço médio, em 2010, verificado já um aumento de 3%. Ainda assim, esta leitura macro e micro da situação económica não nos fornece uma imagem clara das condições actuais para efeitos de marketing e deixa os promotores/investidores numa situação em que pouco podem fazer para alterar esta situação ainda que a sua actividade não possa parar. Para onde deverão então ser direccionados os seus esforços? Na minha opinião urge questionar até que ponto o perfil do proprietário de imobiliário turístico terá mudado ou estará a mudar com esta crise, em termos de comportamento. Quais os mercados geográficos emissores que mantêm a apetência de compra de propriedade de imobiliário turístico? Qual o perfil destes potenciais compradores – o que os motiva? Qual o “budget” que têm disponível, que tipo de produtos procuram e para que usos? Quais são os seus hábitos de recolha de informação? Quais são os seus hábitos diários em termos de lazer e de consumo de media? Etc.

Parece-me lógico afirmar que um mercado com menor procura exige que sejamos mais competitivos, a todos os níveis da cadeia de marketing. No contexto dos 4 P’s do marketing mix, produto, preço, promoção e distribuição, considero haver oportunidades para Portugal melhorar o seu posicionamento em termos de produto e distribuição, e isto aplica-se aos diferentes tipos de oferta.

A segmentação, o “targeting”, o “customer relationship management”, a cooperação entre “players” e entidades envolvidas na cadeia de valor assumem agora uma importância acrescida.

Na minha opinião o marketing do turismo residencial do Algarve tem de ser revisitado e urge agarrar a oportunidade de tornar o Destino de novo “moda” e isto deverá ser alvo de uma visão partilhada e de um esforço conjunto de reposicionamento do Algarve enquanto Destino de Turismo Residencial; de cooperação na criação de “buzz” em novos mercados e de uma estratégia conjunta de “e-destination marketing”.

Neste sentido aponto como oportunidades a curto prazo:

Actualização do “market intelligence” existente – quem são os novos potenciais proprietários? Onde estão? O que procuram? Para que fins? Como os vamos atingir de forma eficaz? Quais as condicionantes que temos de ultrapassar? Como podemos ajudar na compra?

Inovação de produto e no “pricing” – produtos “tailor made” e estruturas de preço flexíveis e integradas com a utilização de infra-estruturas de lazer – golfe, centros de wellness, equipamentos náuticos. Entrarão os “fractionals” nas soluções “low cost” que o mercado procura? Um artigo recente do Financial Times, assinado por Graham Norwood, identifica os fractionals como a solução de sonho para quem quer gozar uma propriedade de férias por um periodo anual limitado, uma vez que permite que o custo da propriedade seja dividido por mais do que um proprietário e como tal baixar substancialmente o valor individual do investimento. É um facto que em épocas de recessão o número de pessoas que se pode dar ao luxo de comprar uma unidade de imobiliário turistico no valor de 1 milhão, 1 milhão e meio e por aí em diante é ainda mais limitado. Mas está o sector preparado para agarrar esta oportunidade?

Nichos de mercado – focar em nichos de mercado, sejam eles os “boomers”, a geração Y, os amantes de golfe ou do mar; agrupar perfis de procura de forma a customizar as acções e a comunicação às suas motivações e interesses. Focando por exemplo os “boomers”. É sabido que a América já os trata por “snowbirds”, onde estão? O que procuram? Quais são as suas necessidades? Sofreram alterações no poder de compra? Quais são os seus planos para a reforma? Está o destino preparado para os receber?

Marketing integrado – em qualquer organização o retorno do investimento deverá ser sempre o maior objectivo. Todos os materiais e acções de marketing deverão funcionar de forma integrada, consistente e directamente com as vendas.

Cooperação – há custos que são uma necessidade do sector e que servem cada “player” da cadeia de valor, como sejam a informação de mercado actualizada, a promoção do destino como um todo, etc, e estes custos devem ser optimizados através da cooperação. A mesma cooperação deve estar na base de uma estratégia de comunicação de destino concertada, optimizada, eficaz e “buzzie”. A base para a criação de uma “product management company” regional que tenha por objectivo valorizar a economia turístico residencial do Algarve e integrar de uma vez por todas o turismo residencial na actividade turística.





Futuro do Turismo Residencial na Madeira em Análise

21 01 2010

ILM e IRG unem esforços na implementação do “Residential Tourism Monitor Madeira”

O Residential Tourism Monitor é um barómetro de conhecimento inovador que, desde 2007, tem vindo a ser desenvolvido pela ILM nos principais destinos de Turismo Residencial nacionais, como o Algarve e Alentejo, com o objectivo de fornecer ao mercado informação actualizada e pormenorizada sobre a procura de imobiliário turístico para Portugal.

É neste âmbito, que a ILM Advisory, agora em parceria com a IRG International Realty Group /CHRISTIE’S GREAT ESTATES, se propõe a avaliar o potencial da procura de mercado turístico imobiliário da Madeira, numa operação que será realizada durante as próximas 12 a 15 semanas.

Os resultados da análise terão por base a leitura crítica, por parte das duas empresas especialistas, de um vasto número de dados , decorrentes das entrevistas a desenvolver no terreno a proprietários e potenciais proprietários de imobiliário turístico na Região, informação que constituirá a base que permitirá identificar a importância real e potencial dos principais mercados de procura na Madeira e caracterizar o seu perfil de uma forma bastante detalhada.

Entre as características base que compõem o perfil, quer do proprietário actual, quer do potencial proprietário, salienta-se a origem e nacionalidade, o estrato etário, composição familiar e escalão derendimentos.

Outras características como, por exemplo, o orçamento disponível para a compra da propriedade, os tipos e tipologias de produto mais procuradas, a localização preferencial e os equipamentos e serviços mais valorizados são também aferidas, de forma a determinar as actuais tendências da procura ao nível da definição do produto imobiliário turístico.

Estas informações assumem particular interesse no destino em análise, no qual existe uma significativa intenção de investimento com oferta, maioritariamente, em fase de projecto, que poderá tirar partido da informação na eventual redefinição ou redesign do produto.

De salientar também a análise do perfil de lazer, factor extraordinariamente importante com matizes e alternativas tão variadas que vão desde a preferência das idas à praia ou o contacto com a natureza, do repouso às caminhadas a pé, da prática do golfe à participação em eventos culturais, enfim, de tudo aquilo que permite definir e caracterizar a própria estratégia de um destino turístico, conhecimento vital em termos da análise da concorrência internacional.

Este conhecimento é tão mais importante se atendermos ao facto de que actuais e futuros proprietários, Nacionais ou Estrangeiros, quando consideram comprar imobiliário turístico não deixam certamente de avaliar outros países que concorrem directamente com Portugal, nomeadamente destinos tradicionais como Espanha, França, Itália e Grécia, devido a razões ou motivações semelhantes aos nossos, tais como o clima, a proximidade de família e amigos que já compraram, a cultura e população locais e o preço das propriedades.
Este estudo constituirá uma ferramenta de análise com grande relevância para os diversos intervenientes no mercado turístico da Região, quer na Madeira quer no Porto Santo.
De forma a permitir a sua concretização, a intenção da ILM e da IRG International Realty Group é a de proporcionar a um grupo restrito de Entidades o acesso exclusivo a este estudo que, no caso dos Promotores, será complementado com uma análise específica dos seus projectos por forma a determinar a adequabilidade dos mesmos às tendências de mercado que o estudo vier a identificar.

O MONITOR MADEIRA representará certamente, para actuais e futuros investidores, uma oportunidade de conhecimento essencial para a validação estratégica dos seus empreendimentos, em suma, uma valiosa ferramenta de análise de gestão.